会议时间：2013年7月2日上午10:30
会议地点：三楼东会议室
参会人员：潘胜利、金山木、潘广成、曹爱强、孙成勤、张海德、李坤良、李先玉、王吉龙、徐光、高平、王瑞华、邵武彬、朱建亮
会议主持：孙佩璋
会议记录：王瑞花
会议主题：听取生产经营调度指挥中心工作汇报，对后期营销、生产工作提出工作要求
会议内容：
孙总认真听取了生产经营调度指挥中心主任张海德，关于当前经营主要销售指标和内部经营情况的工作汇报，严肃指出了工作汇报中的不足之处，并对调度指挥中心的营销、生产工作提出了明确要求：
一、营销策划方面：
1、生产经营调度指挥中心的工作汇报整体分析水平不高，分析不到位，思路上存在差距。对市场的分析要有理、有据、有数据，要重新回头全方位分析。首先，要分析所有客户今年及同比升降趋势，所有的产品单品种、总数量同比升降分析；要分析我们自己在客户的供货总比例中的升降幅度。客户的产量上升不代表我们公司的供货量（销售额）也同时上升，如果客户的产量同比上升而我们公司的供货量（销售额）反而下降，更要认真分析原因；要认真分析客户、我们自己及同行的销售升降情况；其次，对客户进行逐一分析，分析其后期发展趋势，要有正确依据，做出准确判断。以上两大分析，都要拿出准确的数据，用简练的数字、图表，形象地利用多媒体来对比说明；通过分析，找出上半年差距在什么地方，总结上半年做的工作：老市场如何巩固？新市场如何开拓？开发的新产品发挥的作用如何？在以上方面我们都做了哪些工作？今后的新市场在哪里？各大片区的营销工作汇报，都要求用“两分析一总结”的方法，要找出差距和努力方向，提出应采取的可行措施。
2、当前营销工作存在的问题：第一，大锅饭思想严重，压力不够，依赖性很强，严重缺乏紧迫感；第二，经营思路不清晰，市场预测性不强，整体营销水平较低；第三，信息不及时、不准确，缺乏层次，缺乏深度---好的工作汇报应该能够打动人心，要把及时获取准确信息作为重要的销售工具和手段；第四，计划性不强，计划不准确。我们实行周计划的原因，我们产品、物资积压的原因，很大程度上是销售计划不准确的结果，根源就在于销售；第五，执行力不强。领导存在官僚问题，部下存在执行力问题，领导下达指示不清，部下等、靠、依赖问题；领导不善于运用各种方式传达公司意图和自己的工作思路，部下不主动请示如何工作的问题；第六，整个营销系统存在流程不规范问题。各类信息传递速度太慢，且传递过程经常发生失误。
营销策划部门要好好反思，一是做好马上汇报工作的准备，做好分析总结工作；二要根据以上存在的六大问题，内部整顿，好好整改。要提出工作要求，并连续召开会议进行说明，迅速纠正存在问题，总经理将安排有关公司领导进行跟踪。
3、对营销工作下一步的工作要求：第一，一定要采取有效措施，巩固提高老市场老产品、争夺份额，要提出明确工作要求；第二，新产品要尽快实现批量生产；第三，新市场、新客户要尽快开拓，尽快研究通过各种渠道切入本田贸易的园林机械；要多动脑，善于开拓，拿出实际行动。要分析新市场，开拓新市场：一是开拓本区域内公司所有能够加工的产品，二是各片区可跨区域进行新市场开拓，打破区域概念，展开思路；今后的工资结构，要考虑30%属于市场开拓指标考核，70%属于老市场销售考核；第四，要加强对销售人员的教育、培训和业务指导，对不合格的业务人员，尽快调整工作岗位；第五，在保证销售计划的前提下，大力减少占用，大力回收货款，能超收则要超收。新的考核办法要根据货款的先收后收进行奖罚。
下半年开始，营销策划部驻外人员在外工作满60天，按规定应该返回的，如果上月的销售指标没有完成，不得按期返回！要延至下月份销售指标完成方可返回。营销策划部马上做出驻外人员驻外和返回的时间表，下午上交总经理，未完成当月销售指标的，返回时间自动取消！
营销策划部的内勤人员，要及时将公司的各类资料、信息、德盛报、会议纪要等尽快传递到各办事处；要迅速提升全体营销策划部人员的业务素质和市场开拓能力，提升商谈能力，提升技术、经济、法律水平，提升爱岗敬业精神。
根据年度考核指标，马上展开分解下半年指标，要仔细分解到各大片区和各办事处，5号之前分解完毕，考核部门根据新指标进行考核。营销策划部要提出明确的工作要求：正在增长的区域，如何保持增长？分析下降的客户，如何弥补，扭转局面？订单份额如何争取？新市场如何开拓？各大片区要提出工作意见。以上工作三天左右完成。下次的生产经营会议，张海德根据规定的格式、内容做综合市场分析报告，并做好奔赴市场的准备。会议结束后带着方案出发，张海德奔赴华南、华北市场，刘各升奔赴华东市场，邵武彬在公司内负责营销内务和国际贸易工作，必要时还可抽调其他一二三级主管靠上。关键时刻，特殊情势，大家要以公司大局为重。
二、目前生产管理方面存在的问题：
1、宏观调控不到位，缺乏全局意识，缺乏调控高度；
2、管理不细致，不到位——包括各种管理手段的运用。很多事情要提前规定，比如开会时会议资料的准备。今后召开的会议，要强制推行电子版工作汇报——临时会议要尽量提前一定时间通知；例会则要提前做好准备资料——凡例会必须使用电子版、投影仪，督察员对于不使用电子版的会议要进行记录和及时报告。电子版报告要抓住重点，文字简练，数字准确，集中精华，与工作汇报范围无关的事情要少做，话要少说。
3、严重缺乏对设备、安全、员工教育、品质管理、工艺纪律、劳动纪律的管理，造成生产和车间“两层皮”。生产部门在下达计划、调度生产方面力度较大，对车间内部如何操作管理力度不够，忽视了生产和车间本是同一个系统；车间在设备管理、保养、维修、维护方面都存在问题——车间不重视设备管理，生产部门缺乏管理力度——安全方面也是如此。
生产部门对员工教育不够关心，对员工流失、产品品质不够重视，要从根本上解决问题：生产部门和车间要加强班组建设、员工素质建设，提高工艺纪律和劳动纪律执行力，保证安全和加强品质管理。
在各项制度健全的情况下，车间的第一要务是抓“人”的管理。本次生产经营系统的整合，基本上体现了“能者上，庸者下”的原则，其他车间、后勤部门的整合也要马上进行。
4、生产过程对人员和设备调配不到位——要根据市场和生产计划进行调配，达到让员工收入平衡的效果，不得出现生产线上员工收入不一致，相差较大的结果；要消除由于领导在调配问题上失职而使员工产生的怨言、怨气。
5、在生产均衡性和连续性管理上缺乏力度和水平。
对于生产方面存在的问题，李坤良要认真反思，要召开车间主任、有关部门会议，传达公司要求，提出生产部门要求。要展现高水平的管理思路，各级领导都要有高水平的管理思路。要抓住主要矛盾，并提出解决主要矛盾的方法。
6、车间主任、副主任、质量总检、班组长的职能发挥严重不到位，不清楚自己的职责。这些问题也反映了部门经理、车间负责人的管理存在问题。车间工作无计划，无布置，无检查，顺其自然情况严重，因此造成质量、成本、计划、人员、安全失控！调度指挥中心要集中研究，召开车间主任、班组长会议，迅速传达总经理要求，迅速实现公司要求，积极履行职能，更快实现销售，达到企业更好发展。
公司将加大管理力度，及时采取工作和行政措施进行调整，对于不合格人员，该调离的调离，该撤换的撤换，该免职的免职，该岗位交流的，尽快进行岗位交流。
潘胜利、李建平及调度指挥中心领导要及时将以上内容纳入工作范围，马上展开行动。企业要有发展，要形成竞争力，必须优化员工队伍——工资收入要随岗位的变化而变化，该降低的要降低，该提高的要提高，要让工作不努力、不认真负责的员工无立足之地。 有关部门、人员务必认真领会会议内容和工作要求，扎扎实实将各项工作落实好，不允许出现任何问题！ |
