会议时间：2013年8月2日下午2:30
会议地点：三楼东会议室
参会人员：潘胜利、潘广成、曹爱强、孙成勤、张海德、李坤良、李建平、崔京章、李先玉、刘树滋（金山木值班）
会议主持：孙佩璋
会议记录：王瑞花
会议主题：听取一二级主管重点工作汇报，指出不足，提出汇报要求和工作重点
会议内容：
孙总依次听取了一二级主管的上月工作总结和下月重点安排，分别指出了各自汇报中存在的不足，并且针对不足明确指出了工作汇报中应具备的内容和今后的工作重点。
1、针对潘胜利副总经理的汇报，孙总指出：要对人力资源进一步整合，对公司的人员、管理架构及模式进行新的研究和调整，对全体人员进行评价；采取各种奖励激励方法调动员工积极性；党政人力资源部门要从公司全局高度进行研究，将人力资源配置、人才选拔作为重点和头等大事来抓。所有的部门领导都要管好自己队伍，研究各自部门的人力资源结构配置和培植。
要迅速形成员工评价基础，争取在年末对公司的全体员工都进行一次评价，潘胜利和李建平可考虑在劳动合同中界定，连续多次在评价中不合格的员工，公司有权终止劳动合同。
要从企业发展、建百年德盛的角度，从创世界一流企业的高度来研究人力资源配置，大胆提出工作思路和方案——不敢大胆去去想，就是思路不到位，要拓展思路。
2、听取了潘广成副总经理的汇报，孙总说：下一期的德盛报题目是：实施倒逼成本，提高产品竞争力。受世界和中国经济影响，目前我们的产销量并不理想，我们要在产品上实现突破。高档产品上量较慢，中低档的产品我们有的并不适用，原因在哪里？首先，要从成本上倒逼来争取有些产品。潘广成与成本价格室和有关车间、部门，在现有产品的基础上，一步步按工序进行研究，降低成本；其次，在新领域的拓展方面，要集中精力抓大产品，抓对公司的生产和销售能形成大的支撑力和推动力的产品。
我们的公司要持续发展，就要每年保持10-20%的增幅。要通过倒逼成本方法，先把产品拿进来。比如对美国福特汽车和卡特彼勒等潜在客户，先要通过美国环球公司搭桥，将其成功引进来，进而实现公司产品的自营出口。要抓一个成功一个，迅速实现效益。海洋工程和军工产品的推进要有思路、有步骤地进行；利用现有曲轴优势，迅速向福特、卡特彼勒等客户靠拢和切入，进行速度会快很多。
潘广成要把信息化基础建设工作迅速建立起来，围绕技改、装备等各项管理尽快建立健全，发挥作用。
3、针对曹爱强副总经理的汇报，孙总指出：要始终保持从清晰的思路向高层次上研究外协工作，要反映在速度上；对于后勤管理的有关工作，要完善管理制度，天天检查，严格考核，不能放过任何一个细节，包括卫生、餐厅、绿化等，要让员工吃的安全，住的安全；要特别加强治安和宿舍安全方面的检查。发现的任何问题都要搞清楚原因，是管理责任的要追究相关管理者的责任，不能就事论事，要举一反三， 查找问题根源。
要完善外协工作管理制度，重点研究外协的两化融合，提升外协产品加工水平，不断拓展外协供应商体系，优化淘汰不合格的外协供应商。
4、针对孙成勤副总经理的工作汇报，孙总指出：要全面考虑近期我们的产品品质为什么会频频出现问题？体系文件和管理规定是否符合公司现行的管理模式？从执行程序、执行力、管理上查找存在的问题，并结合实际情况进一步完善，要严格执行体系文件，采取强有力措施，加大检查和处罚力度，迅速扭转工作中力度不够局面。
对于具体负责的“市长质量奖”，要按卓越绩效管理评价准则来进行：①快速进入状况，消化掌握评价准则和指南的内容；②集中要点编写有关材料和制作幻灯片③；根据准则要求补充有关基础资料，迎接专家组的检查；④总结重点内容，编写培训材料，设计考题，首先进行内部评价。借助争创“市长质量奖”契机，结合我司具体要求进行思路提升，使我们的品保管理过程和水平有大幅度的改善。
5、听取了生产经营系统调度指挥中心主任张海德的工作汇报，孙总提出：7月份的市场拓展有没有总结？拓展成果是如何确认的？市场拓展计划要每日调度，及时总结和确认成效。要明确市场调度结果的汇总人员、汇总时间、需要认可的部门和审查部门，要制定业绩评价和指标考核标准，立即形成流程，最终形成一个正确的结论。
6、针对生产经营系统调度指挥中心副主任李坤良的汇报，孙总指出：生产车间的一个核心重点问题——工装的调试——应由操作工承担。要马上召开车间主任会议，给大家明确说明，车间主任要迅速培养具备“四会”的合格操作工：要会调试工装、会正确的设备点检、会正确保养设备、会检测自己加工的零件。生产经营系统调度指挥中心研究方案，李坤良、李建平迅速形成学习内容，编写考评办法，确定考试时间和方式；要马上展开对一线操作工的培训，至8月底对所有从事生产线员工进行一次考评；对于连续培训仍然考评不合格的员工，可考虑终止劳动合同。
要强化计划管理，结合营销销售计划做出准确的生产计划，要坚持通过生产日进度分解来提高生产效果，降低成本，降低占用；对生产线上的一线劳动人员重新合理配置，大力展开“多面手”培养；加大设备和员工人身安全管理力度；进一步强化生产过程执行力——决战在现场。生产现场就是战场。
7、听取了装备自动化信息化部经理崔京章，关于智能生产线的组建报告，孙总对崔京章经理将信能的珩磨机交由重庆聚研诊断并进行工装设计的做法表示了肯定，他指出：智能自动化生产线的任何设备、问题都不能掉以轻心。对于设备延迟交货的处罚措施，要求供应商签字确认；生产线的水气、管道清理作为一个重点，确保清洁；新车间内桥架材料准备完毕，设备从前工序进厂开始，购进一台装置一台，调试一台。
8、针对品质保证部经理李先玉的汇报，孙总指示：要回头分析前期品质问题发生的原因，分析车间发生质量问题时处于被动地位的原因。从品保在质量管理和现场管理方面进行反思，查找问题根源进行整改；研究我们的体系文件、管理架构、管理模式是否适应公司现状，运用统计方法全面分析；对质检岗位重新设置，质检人员重新配置，不应设置的岗位要坚决取消；对所有车间的质量管理过程、质检员工作流程进行全面检查，管理和流程是否齐全，工作是否都按照流程来做；结合技术研发进一步研究工艺工装，设计防错纠错装置。
9、听取了技术研发部经理刘树滋的汇报，孙总指出：刘树滋要从工艺改革、设计改革、技术项目创新、选用新材料、新工艺成果、重大设计思路改革、内部革新突破等方面存在哪些重大问题进行研究，要讲究方法突破。
10、孙总对于一二级主管的重点工作汇报应该涵盖的内容、一二级主管应该亲自做的重点工作做了指示和规范：
①作为部门领导，要有分管地工作，自身要承担管理职责：一要对日常工作明确分工；二要检查工作是否按照有关流程进行；对临时出现的问题快速反应处理；三是做重点工作汇报时，要汇报自己亲自做了什么工作，而不是所领导的部门做了什么工作；要站在公司高度，在各自的具体职能上亲自做，部门领导每天抓重点工作、做重点工作，企业才能不断提高。
②做为一二级主管，要列出自己的工作重点，而不是本部门的工作重点，把“我要干什么”、“我要抓的重点是什么”列出来，要有重点检查、跟踪落实事项；列出本月份中你做了哪些突破性的事情？采用了什么新的管理方法？有什么好的管理思路？建立健全、完善了哪些管理制度？改革创新工作方法上有什么突破？对部门、全局的发展形成了什么好的影响？要主要报告自身的突破改革和创新。
③要着重突破思路、创新观点、改革管理办法。要经常召开会议，交流问题和检查工作，统一思想、统一步骤；要善于传达自己的思想，既不能官僚，又不能墨守成规。要敢于承担责任，冲锋在前，起到模范带头作用，领导首先要求有执行力。领导敢于创新，部下才能善于创新。要讲究领导艺术，好好研究如何带好自己的队伍，带头按规章制度做，带头提升执行力。
11、宣布成立综合管理部，撤销企业管理规划部，由潘广成兼任综合管理部经理。调整了综合管理的人员，规定了工作职责，并指出成立综合管理部的重大意义。 |
