创 新 经 营
各位女士，各位先生，大家好！我本人是研究企业微观经营的，主要进行企业诊断、策划以及培训服务。
大家发现没有，处在当前的转轨时期，中国企业存在着一种现象：两极分化很严重。好的企业非常优秀；不好的企业日子非常难过；还有一批企业大起大落，一会儿非常好，一会儿又跌到谷底。那么，这一切背后的根本问题到底是什么呢？我认为，这背后的问题就是规律。
从九十年代以来，我去过二十八、九个省市，拜访了上千家企业。发现这些企业有一个规律：成功的企业、优秀的企业，都是符合市场经济规律的。这其中有自觉符合和不自觉符合的。自觉符合的成功的效率水平高得多，而不自觉符合市场经济规律的，往往大起大落，大起大落说明它不是真正懂市场经济规律的。所以，客观上符合市场经济规律的企业，虽然做起来了，但是背后早已埋藏了不稳定因素，一旦时机成熟就将大步落下来。而失败的企业、日子不好过的企业，肯定违背市场经济规律。规律是客观的、是无情的，谁也不能违背规律，违背必然受处罚。那么，最理想的是什么？很显然，是自觉地、全面地、创造性地符合市场经济规律。哪个企业这么做了就能够超常规成功。自觉地、全面地、创造性地符合市场经济规律就是把市场经济规律和创造规律结合、交叉起来。那么，市场经济规律到底是什么？创造规律又是什么？如何将两者有机地结合起来，交叉起来？下面我就将从三方面来说明这个问题。
第一，搞好企业是一场系统工程。
我认为市场经济规律就是一项系统工程。这句话很多人都听说过，并不稀奇。但是这句话背后的内涵是什么？很多人却没有具体研究过。
首先，市场是大系统，企业是小系统。大系统管着小系统。所以企业的领导是市场。市场决定企业该干什么、该怎么干，市场决定企业的成功与失败、倒闭。一切由市场说了算。
那么，对于企业这个小系统，其中又有什么具体规律？那就是：经营是龙头；管理是基础；技术是工具；产品是载体。对任何一个企业来说，首先，经营是龙头，经营包容一切，因为经营代表市场，市场是企业的领导。经营是经济在市场上追求最大投入产出比的运行。经营包容开发、销售、生产、后勤、管理。经营决定了企业的方向。决定了企业的效益。其次，管理是基础，这是永恒的真理。没有管理就没有秩序；没有管理就没有纪律；没有管理就没有效率；没有管理就没有积极性，是一盘散沙。但是管理不是目的，管理是为经营服务的。企业经营的目的就是在市场上通过竞争获得最大的投入产出比。没有良好的管理就无法实现这一目的。第三，技术是工具。经营要前进，离不开技术，管理要前进，也离不开技术。比如，现在要发展新经济，进入新经济时代，要开展电子商务，虽然仅仅起步，但这是必然趋势。要搞好电子商务，离开技术行吗？进入２１世纪，人类的需求不断上升，如何满足人们更高层次的需求，就只有增加技术的含量。同样，搞电子商务还需以信息管理为基础，而信息管理又不可能离开技术。最后，产品是企业的载体。企业在市场上如何运营，凭的就是产品。企业发展的规律是什么？企业要前进，经营必须走出第一步，研究市场该干什么。之后，管理必须跟上。只有管理跟上了，经营才可能继续往前进，经营往前进之后，就要求管理继续提高水平。所以，企业发展的进程就是：经营－管理－经营－管理交替前进，就象人的左脚与右脚。如果撇开管理光抓经营是行不通的，管理扯后腿，经营就前进不了。相反的，撇开经营，光抓管理，同样也不能成为非常优秀的管理。所以，系统工程就是经营、管理相辅相成的关系。这就是企业的规律，管好企业是项系统工程。
系统工程原理告诉我们一个道理：搞企业必须讲全面、讲整体、讲结构、讲动态，这是系统工程的基本要求。只抓一点搞不好企业。当前，只抓一点的论调，经常见诸报端。
一种观点认为：先进的企业，管理都非常先进（比如杭钢，它的优势就在于成本管理、成本倒闭），亏损企业，管理普遍严重滑坡。根据这种现象，就得出结论：管理是当前企业的主要问题，抓好了管理就能赢。所以，有的地方就提出了“今年一定要抓好严格管理”的口号。对此我表示反对。持这种观点的人就错在不懂系统工程，撇开市场讲管理，撇开经营讲管理。我也到过很多亏损企业，它们的管理确实严重滑坡，但我也发现许多亏损的大中型企业，虽然如今它的管理极端混乱，但是办公室里却挂满了诸如“管理达标”、“管理先进”、“管理优秀”等等的奖状、奖牌、锦旗。难道能说它们不懂管理吗？不是。其实原因很简单，兵败如山倒。市场上打了败仗，溃不成军，管理自然大滑坡。所以说管理滑坡不是现象，而是结果。这些企业日子不好过的原因很多：有的是没有适销对路产品；有的是产品没竞争力；有的是经营决策严重失误，一下子背上了好几千万、好几亿的经济包袱，员工们便没有了信心，丧失了凝聚力，管理自然就大滑坡。经营问题没有解决，大家连工资都发不出，你如何对他们进行严格管理？所以，只有经营－管理－经营－管理交替前进，两手抓才能赢。
另外，报纸上还有一种观点，它把中国的企业与市场经济成熟国家，比如美国、日本的企业作对比。经过对比发现，中国、美国企业最大的差别是体制、机制问题。他们认为中国企业所拥有的是最落后的体制、机制，它的核心问题就是产权。产权不明，权责也就不可能明确，政企也不可能分开，管理也不可能科学。比如说国有企业，没有谁能代表国家作为出资者为企业资产负责。国外有个加拿大，中国有个“大家拿”，这样的企业怎么能搞得好？又比如集体企业，集体又在哪里？再比如乡镇企业，也是集体企业，很多已成了乡镇长企业，没有人为企业资产负责。这就是产权不清晰，它带来的后果是：权责不明确，政企不分开，平均主义，吃大锅饭，贪污腐败现象严重。针对“产权不清晰”这一中国企业的主要问题，很多人提出了改革这一对策。报纸上提出了现代企业制度这一概念作为改革的方向。什么是现代企业制度？可用一句话十六个字“产权清晰、权责明确、政企分开、科学管理”来概括，是能够内部相互制衡，规范化的公司制度。那么，抓好改制就成功了吗？还不对，还是不懂系统工程。管理的核心问题是制度管理、机制管理、企业文化管理。所以仅仅解决了体制、机制这两个核心还不够。此外，民间老百姓当中还有一种观点：中国企业的出路，只有搞私有化。私有化的产权最清晰，搞私有化，人们对自己的财产才最关心，不存在平均主义现象，人们不可能也没必要贪污自己的财产。
上述两种观点的核心都是只针对管理的根本问题：体制、机制和产权。实践证明解决了体制、机制和产权问题，企业也未必能赢，搞了私有化，企业也未必就不亏损。比如，四川南德已经倒闭，牟其中这个中国首骗已经逮起来了。南德就是私有制企业，南德倒闭的原因何在？很多人说是因为牟其中诈骗。我却不这么认为，诈骗是犯罪谁都清楚，牟其中也不会这么傻。其实凭着一些现象就不难看出，南德的倒闭就栽在不懂经营这一点上。南德办了一、二十年，人们却发现既没有自己的主业也没有自己的主要产品。这就是牟其中的经营决策严重失误。牟其中一会儿倒卖飞机，侥幸成功；一会儿倒卖通讯卫星，亏损了两个亿；一会儿又要搞全世界最先进的计算机芯片，结果因为没有一点基础，也没有成功。一会儿又要把重庆火锅变成一次性的纸火锅，打遍全世界，也没办到。企业自然生存不下去。企业生存不下去就诈骗，后果是自然的。南德的问题就是根本不懂经营。另外，广东私有制企业也倒闭了一大批。比如广东省爱多ＶＣＤ，前年还如日中天，去年宣告破产。广东巨人集团，也濒临倒闭。广东太阳神的“当太阳升起的时候”，现在也听不到了。沈阳飞龙闭门思过三年，一撅不振，三年之后勉强推出的“伟哥胶囊”又被打了个“商标侵权”，现在也濒临倒闭。前几个月，报纸上表扬山东“三株”的十五万名员工下岗，很平稳，没有闹事。难道十五万名员工下岗还应该表扬吗？北京百龙的矿泉壶现在还有声息吗？北京“红苹果点点利”搞五点利，一起步就是三十六家，有一定的规模，但它是不懂经营原理就搞五点利，最终连保本都做不到，半年即宣告破产。北京的点子大王何阳哪去了？所有这些都是非公有制企业。有人说，那么搞小型非公有制就不会倒闭了吧！并非如此。工商行政管理部门告诉我们：中国一天倒闭一万家企业中绝大部分是个体户、私营企业，大部分是那些个体餐馆，这些餐馆的老板几个月换一次。原因就是以前的老板一个个都倒闭了。那么他们倒闭的原因何在？是产权不明，是平均主义吗？都不是，原因在于没有特色，没有规模，没有顾客上门，自然倒闭。但是在这一万多家倒闭企业中，国有企业是少数。因为国有企业倒闭得有指标，没有指标，就不让破产。
国外也一样，亚洲金融风暴中，韩国、台湾、日本、香港都倒闭了一大批非公有制企业。比如韩国大宇。大宇曾经是韩国的第二大企业集团，一经解体，它的核心企业－－大宇汽车便于１１月８日宣告破产。日本倒闭大家都很熟悉的阿信的原型“八佰伴”，它可是百分百的非公有制，破产也已经三年多了。现在轮到了拥有２００多年历史的“崇光百货”！去年四月它的老总上吊自杀了。另外，美国也照样每年倒闭十几万家企业。今年又倒闭了大名鼎鼎的“铱星公司”，它的控股单位是摩托罗拉，拥有６６颗通信卫星和五十亿美元资本金，但是，由于经营决策严重失误，两年便宣告破产。所有实践证明并非公有制企业就不倒闭。
有人说，那么搞现代企业制度就不会倒闭了吧！的确,体制、机制落后就搞不好企业，所以要改制。但是，体制先进也不一定能搞好企业。股份制企业也一样会倒闭。看看实践就清楚了。郑州亚西亚已濒临倒闭，全国十几家亚西亚现在只剩下昆明百货一家。亚西亚刚起步时就是股份制企业，不是国有企业。亚西亚在管理上很有特色，亚西亚文化也很有特色。但是它的经营决策严重失误，结果也濒临倒闭。郑州的郑百文，这几天炒得正凶，已濒临倒闭，已被三联公司借壳了。郑百文就是上市公司，是股份制企业。上市公司中大部分都是我国在体制、机制上相对先进的企业。但是，大家知道吗？去年年终终期报表报告显示，这些企业中亏损110多家，尤其是ST板块、PT板块，其中只有5％连续几年分红，95％连续每年都做不到分红。很多上市公司老总告诉我：其实我比ST还ST，我的利息比银行利率低得多。别看这一阵子股市是牛市，这是初级阶段炒作、投机的结果。越是ST，越有炒点。因为它能让人看到扭亏的希望。所以，仅仅搞好体制、机制企业还未必能成功。
一个企业的经营不往前进，而仅仅靠改制是不行的。我的一位经济学家朋友告诉我：我是搞改制的。我搞改制搞了二十年，到如今，连我自己都没有信心了。因为中小企业改制的最好办法是员工参股，实行股份合作制。但是，当我到中小企业去动员员工参股时，大家却对我摇头。其实不难理解，对于一家企业没有适销对路和有竞争力的产品，你会愿意参股吗？当然不愿意。改制必须是成熟一个，改制一个。怎样才算成熟？经营必须迈出第一步，让大家看到前景，看到方向。如果经营没有迈出第一步就大谈改制，比如有的地方提出的“三个月中小企业全部完成改制”，这只能是形式主义。办企业是一项系统工程。经营、管理必须交替前进，这是谁也否认不了的企业规律。
为什么会出现上述只抓一点的现象呢？原因就在于对“经营“的认识有误。我们在座的许多人的名片上均印着“某某经理”。请问：什么是经理？经理是干什么的？许多人都说没想过。所谓经理就是经营管理。只有搞清楚“什么是经营，什么是管理，两者有什么关系？”这个最基本的问题，才能当好经理。对经营的认识，误区太多了。
我去过很多企业，发现这些企业的办公室门上立着的牌子是“经营副厂长”、“经营副经理”，里面坐着的往往是主管销售的。为什么会这样，因为这些企业都把经营看作是销售。其实，经营不是销售。经营这一概念比销售大得多。根据经营对象和经营主体的不同，经营可分为：商品经营、资产经营、资本经营。商品经营的对象是商品及其生产和流通，商品经营的主体是总经理，总经理对商品经营负责。资产经营是生产要素的流动组合、优化组合。它的对象是生产要素及其流动组合、优化组合，资产经营的主体是总经理，总经理有权开展无形资产经营，有权把企业资产、企业要素重新组合、优化组合。资本经营是产权的流动组合，它的经营对象是产权，比如破产、拍卖、资产互换，这些都是产权的流动组合。资本经营的主体绝对不是总经理，总经理是职业化的高级打工者，总经理是职业，资本经营的主体只能是出资者及其代理人。股东大会才是真正的老板，所以说资本经营的主体是董事会。经营包括上述三种经营，其中商品经营又包括市场研究预测、产品开发、生产组织、销售、售后服务等环节，可见销售只是商品经营环节之一。怎能说销售就是经营？商品经营比销售大，经营又比商品经营大。
理论界有一种观点：经营是广义的管理。但两者还是有区别的：
首先，经营是市场功，而管理是内功。经营包括商品经济、资产经营、资本经营，而管理则是制度、机制、企业文化管理，这两者显然不是一回事。
另外，从产生根源上看，管理是集体劳动的产物，一个人无需管理，几个人就必须管理。人类社会集体劳动从原始社会就有，管理也是从原始社会就有。管理的历史有上万年，其中有文字记载的就有上千年。但是，经营是市场经济的产物，萌芽于商品经济，形成于市场经济，没有市场经济，没有市场竞争就没有经营。市场经济的历史有一百多年，经营的历史也只有一百多年，而有文字的经营学历史还不到一百年。管理是几千年、上万年的事，经营是几十年、一百年的事，两者是一回事吗？计划经济时代，企业就有管理，但却绝对没有经营，因为企业不是真正的独立法人，那时是国家计委在搞经营，层层下达计划，企业只是作为一个车间，根据计划生产，生产出来就是效益。无论在市场经济，还是在计划经济时期，都有管理。可想而知，经营是一个薄弱环节。我在最近写的一本书的封面上有这么一句话：当前企业最薄弱的环节是经营，而不是管理，最差的能力是创新。但是市场经济的本质就是创新。企业家的核心就是创新，其中最需要转变的就是观念。因为当前是转轨时期，最应该提高的是经营决策能力和管理水平，因为它决定企业的成败。本书解决的就是这些问题，它将引发经营的革命。也许在座的许多人认为我在吹牛，但是，实践是检验真理的标准。现在我讲课的光盘在十多家电视台播放，很多听众看后并在与我交流时都说：看了这本书，听了您讲的课之后，我明确到了我应该将对自己的定位从管理专家变成经营专家，它的确给我的企业引起了一场革命。过去计划经济时期，企业没有经营，以致现在很多企业经营意识非常淡薄。举个例子，经常有一些同志问我：听说在国外的企业，财务总监是老总的左膀，右臂，可是为什么现在却不是如此。很多企业里主管财务的并非是老总的左膀，右臂？我的回答是：其实原因很简单，因为这些企业根本不懂财务，没有财务意识。虽然这些企业都有财务科或财务部，实际上绝大部分只是会计科或部。其实会计与财务是两回事。会计就是记帐算帐，是管理，而财务是融资、投资，是资本经营；财务是面对未来，而会计是面对昨天和今天。过去的企业没有经营，因此企业的财务就变成了会计，以致到今天还是会计。“财务总监是老总的左膀，右臂”这句话在中国没有成为现实，原因在于很多企业由于计划经济的弊端，一直到今天还没有经营意识，还在不断抓管理。在我国的企业中，做财务工作的，只要不做假帐，就是称职的。这要求未免也太低了吧！这只是对一名会计的要求，而非对一名财务人员的要求。财务必须讲投入产出比，必须懂资本经营。财务才是老总的左膀，右臂。会计只是手段。最大的投入产出比才是目的。
经营和管理的区别还在于，经营是从市场到企业，但是管理却只能在企业管辖的范围以内治理，管理是内功，解决的是内部的，局部问题。经营解决的是整体问题，全局问题。一旦市场变化了，经营也必须跟着变化，但是却不允许管理天天变，管理的核心是制度。一旦机制天天变，员工将无所适从。管理制度是为适应经营发展的一定阶段而制定的，它必须相对稳定。只有经营发展到新的阶段，经过大家集体讨论，制度、机制必须提高、改变，或者说，只有金字塔的管理模式必须变成扁平式管理模式的时候，管理才能改变。
经营和管理的区别在于管理有一定的模式，比如青岛的Ａ管理模式，但是经营没有模式。管理可以向别人学习，去照搬，它并不是保密的，但是经营却不能学，不能照搬。经营是保密的，谁也不会将实质性的问题公诸于众，那是商业秘密。
经营和管理的区别在于管理有软件。比如世界上最著名的管理软件ＳＡＰ公司的管理软件，无锡小天鹅，广东乐百氏各花了３０００万买了一套，按照ＳＡＰ管理软件来管理肯定是现代、科学、规范的管理。但是经营没有软件，经营不可以购买。管理趋向于科学，经营趋向于艺术。
管理的核心是以人为本，经营的核心是以市场为纲。经营解决企业的效益问题、方向问题，评价一个企业经营好坏的标准就是企业的效益。管理解决的是秩序、效率、纪律问题，评价管理好坏的指标是效率，这一指标包括人、财、物三方面，人的效率是指全员劳动生产力，财的效率是指资金周围次数，物的效率是指单位能耗物耗。指标不一样，经营与管理是一回事吗？
抓管理能创造效益。有一句话说得好：向管理要效益。这里所指的效益是指：提高质量效益，降低成本效益，节约能耗物耗效益，提高劳动生产率效益，节约一度电一度水的效益。所有这一切就是省钱。同样，经营也能创造效益，研究市场、开发新产品、开拓新市场也是效益，但这一切是挣钱。管理是省钱，经营是挣钱，挣钱比省钱更重要。当然省钱也很重要。这就象是一个口袋有个大窟窿，钱再多也会漏完，管理必须堵上这个窟窿。但是窟窿堵得再严，管理管得再好，没有新的钱进去，总有一天会拿空。管理是节流，经营是开源，开源比节流更重要。开源无止境，潜力无穷，节流有限。管理的这个限就是全世界同行业人财物效率指标的最高水平。如果某个企业的人财物效率指标已经达到了这一水平，再想向管理要效益的希望就微乎其微了。但是向经营要效益将永无止境。
经营好不等于管理好。温州有大批私营企业，它们的效益都不错，很少有亏损，这就是经营得好。但是它们除了极个别的几家，比如正泰，德力西，有先进科学的管理经验外，其它都拿不出。很多温州企业采用的是非常原始落后的家族管理、血统管理，根本不是现代科学管理。这就说明温州的私营企业经营好，但管理并不好。管理好也并不等于经营好。我国过去的管理标兵－－吉林化工，它的硬管理非常到位，那么多阀门没有一个抛锚脱落。关于先进管理经验的书也出了很多本。但是吉林化工现在的情况怎样。我上个月去吉林省经委讲课，吉林经委的同志告诉我：由于经营决策失误，吉林化工上马了一个三十万吨乙烯的项目，一下子亏损了几十亿，现在连工人工资都发不出。管理标兵有用吗？去年通过再转股，吉林化工勉强走出亏损，但是情况并没有好转多少。
经营是经济法人独有的概念，管理是一切组织共有的概念，两者并不同。比如：老人秧歌队是民间社团，但不是经济法人，不能搞经营。可是它却有管理问题，因为它有集体劳动。只有经济法人才是既有经营又有管理。
经营与管理的区别还在于，经营是经营者的事。经营者应该是企业中的决策层，只有有决策权的董事长，总经理才是经营者。管理者又是谁？管理是分层次的，决策层、管理层、执行层、操作层都有管理，所以从董事长到班组长都是管理者。
企业当前面临的最困难的问题可以用４句话来概括：钱从哪里来，人往哪里去，货往哪里销，资金往哪里投。这一切都是经营问题，而非管理问题。光练内功，不解决经营问题，光搞改革，这个问题仍然解决不了。要企业真正走出困境，必须经营管理齐步走，一起抓。这里有一个众所周知的例子－－奥运会。在８４年以前，奥运会每届都亏本，有名没有利，大家都不愿意申办。８４年洛杉矶奥运会以后，既有名又有利，每一届都赚钱。这是为什么呢？８４年美国出了一位能人，他提出应该将奥运会作为体育产业，应该拍卖电视转播权，应该拍卖独家产品－－奥运会标志的独家经销权。由于８４年奥运会抓了经营，从此以后，每届奥运会都盈利。８４年以前，日本东京也办过奥运会，日本人的管理水平并不差，可也亏损了，原因就在于只抓管理，不抓经营。中国铁路去年扭亏，走出困境，也是因为抓了经营。推出假日列车、民工专列。这一阵子又搞春运，火车票价上涨30%，并不是仅仅为了涨价，而是为了避开春运这个高峰期，这就是经营。铁路的扭亏为盈证明了如果光抓改革，光抓管理是办不到的，经营管理应该交替前进。但是，对哪些企业必须抓管理呢？应该对那些私营企业抓管理，这些企业销售额达到一个亿，就有一个坎，很难再上去，问题出在什么地方，就在管理上。必须解决家族管理，打破家族管理、血统管理，搞股份制，才能吸引人才，经营才能继续往前走。企业销售额达到十个亿，恐怕又是一个坎，因为这个企业只有比较优势，没有整体优势，这时候，只有扩大股份制，搞真正的优势互补的股份制组合。要解决这些问题，只有先提高管理水平。所以经营管理是相辅相成的。但是决定企业命运的是经营，因为市场是领导。经营不是销售，经营不是管理，经营是研究市场创新决策的系统工程。经营的目的就是追求资本最大增值。资本最大增值是经营决策的唯一原则，资本最大增值是办企业的唯一目的。资本增值的指标是什么？利润。马克思说过：钱可以下钱，钱可以下金蛋。这个金蛋就是利润，利润就是资本增值。这里要强调一下，我所说的是利润，而不是利税。现在报纸上有一种误区，用利税掩盖利润。当表扬某个企业的时候说该企业的利税递增多少多少。事实上，这家企业并非是好企业。因为利税，利润是两码事。利税包括两部分：利润和税收。税收是企业应尽义务，是对国家的贡献，非常重要，但是不能说明企业的好坏。看企业的好坏只能看资本增值，利税大于零并不等于利润大于零。利税增长不等于利润增长。举个简单的例子，某个企业的利税是200万，很可能税收是220万，利润是-20万。它其实是一家亏损企业。比如股民，是企业的老板，他只关心这家企业的利润，而不会去关心它交了多少税。虽然税很重要，但与个人的切身利益关系不大。所以老板们关心的只是利润而不是利税。当然税收这一指标也很重要，但是看企业的好坏应该看它的利润。对于股东大会来说，基本上，只看资本增值，因为经营的唯一目的就是资本最大增值。另外，还需说明一下，资本最大增值指的是全局，整体的增值，不是指目前，当月。有的企业以利润为纲，以利润为第一考核指标，其实并不对。以利润为纲的企业，只注重利润，往往偷工减料，假冒伪劣，坑蒙拐骗，利润自然上去了，可是它是好企业吗？说垮就垮，这就是唯利是图的后果。以利润为纲很容易变成唯利是图。另外，以利润为纲，往往变得短识，杀鸡取卵，前一两个月利润很高，但是却不投入再生产，不投入教育，不投入科技，无须一两年，马上走下坡路。这样的企业是好企业吗？所以，看企业好坏，只能看资本最大增值，这就是看全局，看整体。怎样才能获得资本最大增值，只有市场最大化，市场竞争力最大化，才有真正的利润最大化，所以企业应该以市场为纲。以利润为纲就不能根治唯利是图，短期行为。就象打仗时不能以某个城市的一时得失论英雄，有时为了大踏步前进，首先得大踏步后退。同样，不能只看每个月的利润，而要看利润发展趋势，资本最大增值全局整体趋势，只有市场竞争力最大化，才能做到资本增值最大化。所以应该以市场为纲，以市场竞争力为纲。
众所周知，只有商品经营才能直接获得利润，而资产经营，资本经营却不能直接获得利润。那么只抓商品经营，不管资产经营和资本经营行吗？当然不行，因为搞企业是一项系统工程，资产经营和资本经营是为提高商品经营，市场竞争力服务的。我打个比喻来说明它们三者之间的关系。在坐也许有很多人都会搓麻将，我虽然不会，但我在看别人搓麻将时发现搓麻将这里面就有商品经营、资产经营和资本经营。搓麻将的四个人代表了四家经济法人，形成市场竞争体系；每个人所发的一副牌就是各自的产权，每张牌就代表一种生产要素（包括有形生产要素：厂房，资金，设备，原材料，能源，成品，半成品；无形生产要素：技术，管理，信息，商号，商标，土地使用权，销售渠道，商业秘密，商业信誉）。每人在拿到分给自己的一部分牌之后，第一件事很显然就是理牌，理牌就是考虑每张牌应该搁在什么位置；牌的流动组合、优化组合就相当于生产要素的流动组合、优化组合，这在企业里就叫资产经营，这是总经理的工作。总经理把生产要素进行合理组合，产生竞争力。理牌的本质就是理结构。系统工程原理告诉我们，结构决定功能，功能决定效益。不理牌就不知道结构是否好。第一次理出的牌，一定不很理想，那第二步就是换牌。换牌就是当其中一张牌对我最没有用成了“闲置资产”，那就产权不要了，将这张牌扔掉。流动不等于流失，要进行等价交换，换一份我需要的产权回来，这就叫产权的流动组合，叫资本经营。这一切都是董事会干的，董事会“换牌”是总经理开展商品经营，资产经营，并进一步调整结构的需要。有时也会拿进一张与你调整结构毫不相干的牌，这只有一种情况：当你在变相行贿，故意输牌的时候！拿进一张新牌之后，下一步又该干什么？进一步进行新一轮的“资产经营”，新拿进来的这张牌放在这儿，还是插在那儿，还是打乱了再重组一次，这又是“资产经营“，又是生产要素流动组合，又是总经理的事。所以资本经营之后，必须跟上资产经营。一个企业搞合并，兼并，参股，控股之后，不按照优势互补，打乱了重新组合，能提高竞争力吗？合并，兼并之后，还是你管你的，我干我的这是不行的。最起码也得两套管理班子合成一套以削减管理人员，降低成本，这就是优势组合。但是搓麻将并没有这么简单，对于我最不需要的那张牌就一定是第一个打出去吗？并非如此。因为这四家是一个竞争体系，互相勾心斗角，一家不需要的牌，也许另一家正等着呢！既要调整自己的牌，又要注意防止其它几家轻易调整牌，这就必须千方百计掐住上家，压住下家，看住对家，勾心斗角。这就叫市场竞争中的谋略，什么时候该搞连横，什么时候该搞合从。从这个例子我们可以看出：企业搞经营，只懂商品经营，只抓商品经营，却不研究资本经营、资产经营是绝对不行的。现在有很多的厂长经理，商品卖不出就很着急。他们没有注意到自己的企业结构不理想，只是一味盲目地发展，铺摊子，他们这是懂资产经营、懂资本经营，能成为真正的企业家吗？
企业家只能是经营专家，管理专家、技术专家不是企业家。我们的一些国有企业为什么搞不好，原因就在于经营者的定位错了，它的定位不是技术型，就是管理型，唯独没有经营型。管理专家不是企业家。我在鞍钢讲课时说：“计划经济时代，你们的鞍钢宪法是一个了不起的创新，但是搞鞍钢宪法的那几位同志一定是管理专家，却不能叫企业家，那时连竞争都没有。什么人才能成为企业家呢？企业家是市场经济的产物，是只有在市场竞争中，能带领全体员工通过创新获得超常规的成功，成为行业中名列前矛的排头兵，而且没有多少经营决策失误，成为长胜将军，这些人才是企业家。企业家必须是不断创新的经营专家，这是雄比特的定义。管理专家不是企业家，这就象是在军队里，军队既有管理专家，又有经营专家，谁是抓管理的？连长，排长，班长，高层的是谁？政委。政委解决积极性凝聚力等问题。那么，谁是经营专家？司令员，指挥员，以及团长以上搞战略战术的，那叫经营专家。谁又是军事家呢？只有司令员，战略战术的决策专家才是军事家。管理专家不是军事家。企业里也一样，企业里不能没有管理专家，但是只有经营专家才是企业家。为什么经营比管理更重要？举个例子来说：红军五次反围剿，前四次都赢了而第五次却输了是为什么？红军的管理是：“三大纪律，八项注意，支部建在连队”党的三项法宝，这就是红军的一流管理，它最能调动士兵积极性，让士兵懂得为谁打仗，而且纪律严明。红军的经营就是毛主席的战略战术“农村包围城市，游击战”，它符合当时当地情况，是一流的经营。前四次反围剿赢就赢在拥有一流的管理，一流的经营。第五次反围剿时，管理没有变，没有滑坡，仍是一流的管理，但是经营错了，王明排斥毛主席，篡夺领导岗位，不搞游击战，硬碰硬，所以马上打败仗。遵义会议之后，毛主席重新走上台，四渡赤水，马上又赢了。
有一次，我在广东时问过一位小老板（小老板手下有六位打工者）：“你对经营如何理解？”
“经营嘛，很简单，就是我在市场上干什么，怎么干，我的企业该如何调整，如何发展。”
“不错，你说得非常全面，你这句话将三种经营都包括进去了。在市场上干什么，怎么干就是商品经营，企业如何调整是资产经营，企业如何发展是资本经营。”
“你又如何理解管理呢？”“管理嘛，也很简单，我管好我的六个打工者，让他们听话守纪律，让他们有积极性，能多快好省地干活，这就是管理。”
“你说得很朴素，管理就是以人为本，必须调动人的积极性，必须将质量、成本作为永恒的目标，多快好省是管理正确的目标。”
“你认为管理与经营哪个重要？”
“都重要，但经营比管理更重要。因为如果我在市场上经营得很好，赚了钱，我要调动我的员工的积极性办法就很多，怎么调动都行，管理成了很简单的事。但是如果我在市场上打了败仗，亏损了，员工工资发不出，我又如何抓管理呢？那六个打工者一定是一个跟着一个地跳槽，根本无法管。”
有道理吗？一点没错。经营抓好了，想抓管理，一点也不难。经营没有抓好却想抓管理却办不到。但是管理没抓好，经营要前进也不可能。搞好企业就是这么一个系统工程，经营是龙头，管理是基础，经营，管理得交替前进。但是决定企业命运的是经营。因为市场决定企业成败。当前，中国企业最重要的问题是经营而非管理。因为处在转轨时期，企业不懂经营。我们不能照搬美国的经验，就象我们五十年代照搬苏联的经验，那叫教条主义。美国处在市场经济成熟阶段，美国企业都懂经营，它们主要失误在执行而非决策上。执行是管理，决策是经营。对美国企业来说，主要问题是管理，所以不能将美国的理论照搬到中国来。中国企业的问题更出在经营上，经营比管理更重要。当然这也不是说中国企业的管理已经搞得很好了。同样的，因为处在转轨时期，管理，尤其体制，机制和产权方面的问题弊病还相当多，但是问题更大的是经营。只有经营管理齐步前进，搞好系统工程，才能搞好企业。
下面来讨论第二个问题：搞好企业必须不断创新，全面创新。
创新是市场经济本质，创新是企业家基本要求。任何企业都有三个系统：经营系统，管理系统，技术系统，三大系统各自对应了三大创新。现在的报纸上只提技术创新，包括知识创新，只提制度创新，机制创新，那是管理创新，却很少有人提经营创新，这就错了。只抓两种创新搞不好企业，搞好企业系统工程，经营是龙头，管理是基础，技术，产品是工具，载体。
为什么只有同时搞了三个创新才能搞好企业。老百姓有句大家都听说过的话“好企业就是三个‘好’：一个好领导，一个好产品，一个好机制。”这三个‘好’中，尤为重要的是“一个好领导”，因为事情是人干的，没有好领导，哪有好产品，好机制？这句话不严密，但基本正确。实际上这三个“好”的背后就是三种创新：好领导背后是经营创新，好产品背后是技术创新，好机制背后是管理创新。只讲两个创新就违背了这句话。一些优秀企业就做好了三个“创新”。比如青岛海尔提出了：市场创新是目的，管理创新是保障，技术创新是手段。这一观点很正确。如果离开了经营创新，光抓技术创新和管理创新，没有用。为了技术而技术，为了管理而管理，搞不好企业这一系统工程。
在此我重点讲一讲经营创新，也叫创新经营。创新经营的对立面是传统经营。浙江人，尤其是温州人、宁波人有经商的传统，懂经营。但他们大部分人懂的仅仅是传统经营。举个例子来说吧。今年五月，我到温州来讲课，坐的是火车软卧，闲聊中我认识了一位绍兴的四十多岁的私营企业者。我问他搞私营经济搞了多少年了？他告诉我十六年了。我问他搞的是什么行业，服装面料纺织业。趁着旅途空闲，我就对他说：我给你看个相如何？他的积极性马上来了：你会看相？我说：你别管我会不会，只管听我说，我说对了你就点个头，说错了就摇头，看我是否能基本说对。他说：好吧，你看吧！我就开始看了。我果真会看相吗？当然不会。但是我确实基本都说对了。
我说：“你干了十六年的私营，你是白手起家的，对吗？”“是！”
“你是头十年一帆风顺，后六年的日子却一年比一年难过，对吗？”“是！”其实很简单，头十年是卖方市场，有胆量就赚钱，后六年是买方市场，不懂经营，日子当然不好过。
“你现在一定有自己的小货车了？”我又问道。“我有桑塔那2000！”
“你也一定有自己的小洋房了吧？”“差不多吧，我的户口已落在绍兴，并在绍兴买了好几套商品房，比一般老百姓的都大，虽不是小洋房，但也算你说对了！”
“现如今你肯定发现你所有的面料，别人也都有。是不是？”我继续问道，“是！”“你好不容易引进一种新面料，周期很短，转眼就不新鲜了，对吗？”我追问道。“是？”
“你如今三角债很严重吧？”回答是肯定的。“你现在的帐面上有利润，但这利润却拿不出来。”“对啊！你怎么都知道？我的帐面上是有利润，但它们都处在成品与半成品状态，头寸很紧张，变不了现。”
“你肯定想过：我已经四十多岁，钱也赚够了，我从一个穷光蛋变与一个有钱人，别人都叫我老板，很有成就感，也证明了自己的人生价值。我只有一张嘴，只能穿一身衣服，只能睡一张床，只能坐一辆车，钱赚得再多，那也是社会的，我是否应该退下来，享受享受，不再干了。但是一旦你想退下来，却发现这办不到，你被套住了。”“咦？你怎么知道？我的确想过。但我的财产现在都处在：厂房，设备，能源，原材料这些状态，我如果要退下来，厂房旧了，设备老了，成品和半成品没人要，变不了现，我真是被套住了。”
“你现在只想当5000万的老总，没有考虑过与别人合作，联合起来，优势互补，做5个亿的副总，对吗？”“是啊，我干私营，就想自己说了算。宁为鸡头，不为凤尾嘛！你又说对了。”“你现在所做的决策一定是凭经验，你没有智囊团。”“我干了十六年了，我很自信，我有丰富的经验，能应付各种问题。我的确没有智囊团。”
“你现在肯定每天都在忙，忙于应酬，忙于讨债，根本没有时间读书看报。”“你又说对了！”“你现在一有钱，就想投资于硬件，没有想过投资于软件，你的产品不是名牌，我没说错吧！”刚开始，他还不承认：“我的产品市场很好。”我问：“你的产品有名牌附加值吗？肯定没有。你仅凭低价在销售，这叫真正的名牌吗？真正的名牌必须有名牌附加值。”“那我的产品还真不是名牌。”他最终承认，“我有了钱只投资于硬件，不投资于软件，我的产品不是真正的名牌。”“你现在一定是先搞生产，后打市场。”“是啊！？我没有生产，打什么市场？”
“其实你已经意识到有危机，但你却没有对任何人说起，意识到自己的前景并不乐观。因为竞争越来越激烈，明年又将加入WTO面临的竞争将更多。你还估计到两年之后，自己的企业有可能就将开始亏损，而四年之后就要倒闭，可是你没有说出来，是吗？”“哎呀，你说到我心里去了。我当然看出来了，也当然没有说。您基本上都说对了，可是您又是怎么猜出来的呢？”他感到很疑惑。“其实很简单，一看就知道你是传统经营，不是创新经营，你是小生产，不是大生产。我以上所说的都是传统经营，小生产的基本特点，你基本上都有。”我告诉他。“那我该怎么办呢？”我当即拿出这本书说道：“创新经营可以救你出苦海！”（笑声，掌声）“那我就买一本吧！”他说。这不我在火车上还卖了一本。
他买了一本还不够，又缠着我：“我一眼就看出你是位老师，你帮忙帮到底，就再帮我一个忙。”“什么忙？”“如果我现在不想干，我该如何解套？您能将这个办法告诉我吗？”他又问道。“好吧，我就帮你解套。很简单！首先将您的资产评估一下，比如说5000万，然后寻找一家可以与您的企业进行优势互补的优秀的面料企业，并加盟进去就解套了。因为，第一，倒闭的风险小了。它是优秀的企业，你的是普通企业，它是大企业，你是小企业，大企业相对来说倒闭风险会小一点。第二，每年所分的红利更多了，因为一旦你加盟就可以分红利，分的是他们优秀企业的红利，他们的产品是名牌，名牌的附加值比你的高。他们是优秀企业，一般资金利用率高，分的红利当然更多。办企业的目的就是资本最大增值，倒闭的风险小了，分的红利就多。难道是坏事吗？另外，加盟之后干什么呢？这是双向选择，由不得你。一般来说，作为参股单位，不可能让你当董事长、总经理，最多让你当中层领导。但我要说哪怕是当大企业的第二把手，也比当小企业的第一把手日子好过得多，为什么呢？国为这权力和担子都在法人代表、第一把手身上。企业再小，它的第一把手也比大企业的第二把手、第三把手好当。我也知道你不太愿意当别人的中层领导，那么干脆中层领导也别当了。你就当一名董事，董事只需每年参加几次董事会就得了，这以外的时间吃喝玩乐没人管你。如果您连董事都不愿当就当一名股东。只要这家公司规范化运作，到了年底拿红利一分钱也不少，你怎么会亏？是不是解套了？”听到这，他说：“有道理。我是得好好考虑考虑。看来这种宁为五千万老总不为五个亿副总是不对的。”
他又问我：“如果那家优秀企业不要我怎么办？”“这就靠你的经营策划了。”我说，“经营从战略到战术最后落实到策划上。是否策划过，大不一样。有句话说：挣小钱靠实干，挣大钱离不开策划。策划是从战略到战术按照市场经济原理创造性地干，所谓从战略到战术策划就象军队一样。经典战役——赤壁之战中，诸葛亮蜀汉加上周瑜东吴四万大兵，对方曹操六十万大兵，号称一百万。四万怎么能打败六十万？首先是战略决策，弱加弱，优势互补，再加上长江天堑与曹操六十万大军对抗。战术决策就多了，蒋干盗书、苦肉计、群英会、借东风、草船借箭。为什么四万能打败六十万，就是战略到战术的优秀策划。你想让优秀企业要你，不搞策划行吗？对于企业来说，一般有竞争策划、发展策划、开发策划、销售策划、管理策划、广告策划、公共关系策划、文化策划、形象策划、、谈判策划、庆典等等策划。你想别人要你，首先得让他们明白，为什么要你？必须要优势互补。别人有什么优势，你又有什么优势，别人需要什么优势，没有优势如何创造优势。”他说他没有任何优势，我说：“不可能，当局者迷。每个企业都有它的优势。成本低是优势，有销售渠道是优势，你有的面料别人没有也是优势。即使任何优势也没有，也可以制造优势，制造别人要的优势，再进行谈判策划，对利益进行合理分配。你是参股方，他是控股方，你参股到他那儿，他有百利无一害。如果他不要你，那么对不起，你到他的竞争对手，怨家对头那个企业去参股，对他难道是有好处？你自己是一个法人，他不就多了一个竞争对手？你去参股，一方面优势互补，另一方面，它拥有了多样化产权，避开国有独资，避开政企不分，这是它的根本出路，对他有百利无一害。还有你参股之后，中层干部都不愿当，只要当一名董事或一名股东就行了，别人会不要你吗？”结果他说：“您说得真有道理，我真该好好考虑考虑。”所以说创新经营与传统经营不一样。创新经营是大生产，必须研究市场，创造性地按照市场经济规律干。
创新经济没有任何框框，经营没有标准答案。经营是一门艺术。MBA是经营学，MBA案例教育从来没有正确答案。下面我就举例说一下。
去年我参加了广交会，出乎意料的是会上我发现最红火的企业是青岛金王集团。也许有人根本没听说过，我也是第一次听说。金王集团从事玻璃行业。过去生产啤酒瓶提供给青岛啤酒——青岛的拳头产品。它那时也不会亏损，日子也很好过。但出人意料的是，它在广交会上参展的产品却不是啤酒瓶，而是蜡烛。很多人会摇头，“蜡烛还不是小儿科，送给我我也不愿生产！”千万别眼高手低，它的蜡烛跟一般的绝对不一样，为什么会那么红火就在于创新。为什么会去搞蜡烛？金王集团研究市场发现蜡烛的市场主要不在国内而在国外，国外为什么要蜡烛，国外从来不缺电。但是西方的基督教文化离不开蜡烛。教堂里点蜡烛，烛光晚餐点蜡烛。但是普通蜡烛有许多缺点，都是固体石蜡烛，点起来有烟，时间也不长。金王集团搞了个大创新，它的蜡烛是用它的专利配方——棕榈油加上化学聚合物，并也申请了多项专利，尤其在国外。它的蜡不是固体，也不是液体，就象果冻，外面用有容器——玻璃瓶装着。大家设想一下，各种各样造型非常漂亮的玻璃瓶，里面装上果冻状的蜡，那么小一块蜡可以点24个小时，点起来也没有烟而且是透明的，又在蜡里搁进鲜花，鲜花经过激光处理，能够保鲜七年不腐烂，要多漂亮有多漂亮，而且还加进香料，要什么香味加什么香料，烛光晚餐时，想要咔啡香味、牛排香味、茶叶香味，都有。这种点的时间长、漂亮又有香味的蜡烛，老外能不抢购吗？结果在今年四月份的广交会会上拿到五亿订单。产值不是主要的，主要的是利润。平均每出口三个蜡烛有3到4美元利润。而别的摊位出口电冰箱，电冰箱是劳动密集型产品，主机压缩机很多都是进口的。结果出口一台电冰箱只有3美元利润。可想而知，金王集团的日子很好过了。石广生部长看到这种情形很高兴，在金王集团的摊位上停留了一个多小时，给他们题词，与他们合影留念，并要求别的企业也要向他们学习。临走时带走了金王集团送给他的蜡烛并说道：“别的礼物我不会收，金王集团的蜡烛我一定要收下，并放在我的案头，当你们的推销员，跟外国朋友谈你们的蜡烛。”金王集团过去生产啤酒瓶并非经营决策失误，也不会亏损。但是哪个的投入产出比大、市场前景大呢？当然是蜡烛。我们在座的企业所生产的产品各不相同，但你所生产的产品就象过去金王集团生产的啤酒瓶，也许不是经营失误，也不会亏损，但是经营只要不亏损就行了吗？经营必须追求最大投入产出比，最佳市场前景。那么你的“蜡烛”在哪里？你为什么不能丢掉“啤酒瓶”改生产“蜡烛”。这句话对任何企业都有参考价值。所以说经营是没有底的，经营也没有任何框框。创新经营是企业真正的出路。任何行业都一样，
我再来举个大家都能理解的例子：农业、农民、农村。农民辛辛苦苦种地，如果种粮食，每年每亩收入只有二百多元钱。但是如果不种粮食改种蔬菜。比如山东寿光，解决了种蔬菜的三大问题：大棚、蔬菜批发市场、蔬菜冷库。一年辛苦下来每亩收入不是几百元而是几千元。还有的农民既不种粮食也不种蔬菜。比如在石家庄郊区栾城县，县里拿出13000亩地种草皮。为什么会想到种草皮，因为去年北方沙尘暴，人们都觉悟到黄土不能朝天，必须种上草皮。这样首先面临的是草皮的品种、生产技术、供应和销售等问题，为了解决这个问题，他们就搞农业产业化，公司加农户，成立了龙头企业——村员草业公司。统一打“村员”商标。村员公司统一提供技术、原料供应和产品包销。结果一年下来13000亩种地平均每亩收入1.5万到2万。经营有底吗？有框框吗？没有。虽然种粮食，种蔬菜也不能说是经营失误，那为什么大部分农民都去种粮食呢？因为种粮食的风险最小，国家以保护价收购。但是市场的逻辑是经营中风险最小，效益就最低。风险越大，效益越好。什么是经营，我为了拿每亩地1.5万到2万，需要解决什么问题，我就解决什么问题，一旦解决了就可能有最大投入产出比。当然最难还是销售，销售确实是惊险的一跳。栾城县为解决草皮的销售，县政府下命令要求人事局紧急培训16000名草皮销售人员，交给村员草业公司，搞非紧密型联系，销出去多少，拿多少提成。结果就凭村员草业实业公司加上16000名兼职销售人员居然将13000亩草皮全部售完，农民收入1.5万到2万。这就是经营。对于农民来说，田间管理就是基础管理，家庭联产承包责任制管理是机制管理，公司加农户也是机制管理，如果只抓好管理不抓经营有用吗？没用。比如安徽凤阳。应该说，凤阳农民田间管理水平不低，凤阳也是家庭联产承包责任制的发源地，机制很先进。但是凤阳主要种粮食，请问是凤阳富还是寿光富，寿光富还是栾城富。仅仅管理先进有用吗？经营比管理更重要。经营必须创新，管理也必须创新。必须按照规律来创新。种草皮不搞农业产业化行吗？深加工一体化，商工农一体化，商是龙头企业，不懂这些，只知道说要种草皮能行吗？有的人听了这些也许会说那我们也去种草皮吧，但是如果大家都种草皮，情形又不一样，也许是种粮食的一年1.5万到2万了。所以说必须根据市场变化来决定自己的经营决策。市场变化了，经营就必须变，经营还必须创新。
下面我就讲讲创新。我是搞创造学起家的。创新与创造不是一码事，应该说创造比创新大，创新是创造在社会经济领域的具体运用。创造在技术领域就是发明、发现、革新、技术进步。在文化领域就是创作，在体育领域是创纪录。海尔的老总张禹敏说过：“发明专利是创造，却不一定是创新。”我也有一个观点：科教兴国关键问题在于创新。光搞创造不搞创新救不了国，别认为四个发明，四个专利就能振兴国家。举个例子：中国古代四大发明是了不起的创造，但是创新搞好了吗？没有。当时不是市场经济，没有技术进步的动力。比如火药，在中国封建社会条件下，成了烟火爆竹，庆祝太平盛世。它振兴国家了吗？没有。可是欧洲人来到中国，发现火药是件好东西，拿回去搞创新，变成社会规模化的生产力，变成洋枪洋炮，反过来侵略中国。请问火药振兴了谁？振兴了欧洲却没有振兴中国。为什么呢？因为欧洲搞创新，中国搞创造。另外四大发明中的指南针也是了不起的创造，但是在中国封建社会却变成了风水先生看阴阳的工具，请问它振兴中国了吗？没有。但是欧洲人一到中国看到指南针就觉着是个好东西，带回国去改了改就成了罗盘，而且是规模转化成了生产力，这就是创新。结果在鸦片战争中，反过来以罗盘航海加上洋枪洋炮侵略中国。四大发明振兴了欧洲，没有振兴中国。因为欧洲搞创新，中国搞创造。
如今的报纸上天天在说技术创新，但是对技术创新这一概念的认识却很模糊。许多人将技术创新与技术进步混为一谈。技术进步是技术领域的事，只讲技术含量，只讲技术水平，技术创新是社会经济领域的概念，必须讲生产力。那么它们两者又有什么关系呢？技术进步加上市场才等于技术创新，离开市场的纯技术不叫技术创新。技术创新必须是从市场出发经过技术进步，回到市场变成规模化的生产力。技术进步的代表人物是诺贝尔奖金获得者，它只看技术含量，只看技术水平，并且是该学科的最高水平，评选诺贝尔奖金不要求转化为生产力（当然多少年之后，必然会转化为生产力）。技术进步的主体是科研院所，科技人员，不懂技术搞不了技术进步。技术创新的代表人物是比尔盖茨。他是知识经济的典范，他将知识加上经济并变为生产力，他是企业家，他是将软件与网络变为生产力的典范。那么技术创新的主体不是科研院所，科技人员，而是企业，企业家。很多人从报纸上看到过这句话，却没有仔细考虑过。这就说明技术创新是企业，企业家的事，他们研究市场，提出课题，交给科研院所，科技人员去完成，然后把成果转化成生产力。
联想集团提出：贸工技是技术创新，技工贸是技术进步。没错。科技分为两类：一类是基础理论研究，它不求研究市场，不要求技术转化为生产力，基础理论研究搞技工贸是正确的。另一类是应用科技，就必须搞贸工技，技工贸中技是导向，搞了技努力推广到工，搞了工后再努力推广到市场，这样的成果转化率极低。我国因为穷，科技投入不多，科技投入水平世界最低，同样科技成果转化为生产力的比率也是世界最低，这就是一个值得注意的问题了。我国成果转化率只有20%，其中规模转化、批量转化的也只有这20%的20%，也就说只有4%是真正规模转化为生产力。80%是礼品，样品，展品，16%是非规模转化为生产力。所以贸工技是正确的。这里的贸是指市场，市场是领导，市场说了算，先研究市场，后研究技术，贸是基本功，不研究市场怎能知道搞什么工，不搞工又知道搞什么技？贸工技的成果转化率极高，贸工技是技术创新，技工贸是技术进步。技术进步必须加上市场，必须搞技术创新才是正确的。
我国所搞的贸工技与国外也有区别。第一，国外的研究院所，尤其是应用院所，90%在企业里，没有事业单位。研究基础理论在院校，院所，由国家养着，大学养着。但是在我国，许多研究院所是事业单位，事业单位是一个计划经济的概念。朱金容基总理说过只有搞义务教育的中小学校才是事业单位，只有搞基础理论研究的中科院才是事业单位。应用技术必须企业化，必须进行研究院所改制，它们必须进入企业。即使是进入企业情况也不一样。美国的企业里，研究人员在企业里成果转化率极高，而在我国的企业里也有技术人员，但是成果转化率却不高。
美国企业里，三类工程师配套：第一类，概念工程师——市场部和企划部。该部人员研究市场，研究竞争，研究竞争对手动向，研究技术发展动向，根据市场的需要搞概念策划。概念就是新的市场定位加上特色，就是新产品的卖点。先研究市场提出概念策划，不是虚的概念，而是背后真正有新需求的概念。第二类，技术工程师。他们根据概念工程师对市场的研究，在经营决策领导下进行技术开发。第三类，销售工程师。他们开拓市场，创造市场。三类工程师配套就一定能赢。但在我国的企业中却基本上只有技术工程师。很多企业中根本没有市场部和企划部，根本没有具体研究市场，根本没有概念工程师，也没有销售工程师。虽说也有销售人员，但这些企业选拔销售人员的标准是：会不会抽烟，会不会喝酒，是不是“万能胶”，会不会塞红包。这种水平也太低了吧！这是传统小生产的推销人员。能叫现代科学营销人员吗？现代科学营销人员必须是专家，必须是工程师。销售应该是咨询销售，参谋销售，诊断销售。销售人员到用户单位去，应先帮他们诊断该企业有什么问题，而且用了你们的产品就能解决他们的问题，你们的产品已升级换代，有什么好处必须讲得头头是道，必须是内行。如果是机械产品，销售人员还必须会安装，会维修，销售人员必须是工程师。三类工程师必须配套。我们还处在烟酒贿赂、回扣开道的阶段，这叫小农经济、关系经济的营销，根本不是现代科学营销。那么别人是三类工程师配套，我们只有技术工程师，没有概念工程师研究市场，没有销售工程师开拓市场，即使有科技人员在企业里，成果转换率也高不了。有时，没有概念工程师，只有技术工程师，一搞技术鉴定会，技术论证会，往往技术权威说了算，这是错误的，应该市场说了算。没有概念工程师研究市场，往往鉴定会、论证会只考虑技术可行性论证，这也是错误的，应该四个可行性一起搞：市场可行性，经济可行性，生产可行性，技术可行性，缺一不可，而且市场可行性搁在第一位。所以概念工程师既要懂市场，又要懂经济，还要懂生产和技术，必须是全才。
什么人能当市场部的概念工程师？在国外，一般都是MBA毕业生先在市场部企划部搞策划。市场部干好了，就当市场部经理，市场部经理干好就当总经理，一步一步升上去。为什么市场部经理干好了就可以当老总，因为市场部经理就相当于部队里的总参谋长，总参谋长干得好当然可以当司令员，总参谋长与司令员都是搞战略战术研究的，只不过司令员多一项拍板决策组织指挥权。但是没有总参谋部，参谋长先搞战略战术研究，拿出方案策划，司令员水平再高也没有用。我们搞创新经营，组织机构上必须从建立市场部做起，没有市场部，没有企划人员，没有策划人员，没有概念工程师搞方案策划，你的经营水平会提高吗？创新经营的基本内涵就是以市场需求为导向的精神品格创新，思路创新，策略创新。知识创新是基础，在知识创新基础上的精神创新，观念创新，思路创新，最后落实到策略创新。创新经营不是拍脑袋乱搞策划，应该是先诊断后策划。策划是开方子，不诊断就策划是办不好的，是瞎胡闹，一定要创造性地按照市场经济规律干。离开规律光拍脑袋不叫策划。何阳为什么短命？就是并不真正懂市场经济规律，并不是真正的专家。就象外国的麦肯西，兰德就是专家型，是专家结构、专家团队，必须是创造性按照规律干，不是个人行为。精神创新，观念创新，思想创新没有解决，光讲策略仍然做不到创新经营。比如说，诸葛亮虽说是能人，他扶持刘备能成功，原因就在于刘备有事业心，但是后来扶阿斗却扶不起，就因为阿斗是甜水里泡大的，根本就没有创业精神。我前面所举例子中的绍兴小老板，为什么我说他是传统经营，首先他认为自己已经干够了想歇歇了。我认为他从钱方面来说是够了，但是从事业方面来看却永远没得够。他的问题就在于缺乏精神创新。大家说李嘉诚，曾宪梓的钱赚够了吗？当然赚够了，但他们却还在干，就因为这对他们来说是事业。要证明自己的人生价值，要搞明星企业，要将中国的企业变成既强大又优秀的企业，仅凭钱还不行，这是精神品格还不够。精神品格中竞争拼博精神又更为重要。那么在搞创新经营中，最大的竞争对手就是自己。竞争是竞赛，不是你死我活，你死我活谁也活不了。真正的竞争，结果应该是双赢。国外为什么大部分都是双赢，交叉参股，你中有我，我中有你，战略联盟。大家注意到没有，去年夏天，世界钢铁业老大——韩国普向与世界钢铁业老二——日本新日铁宣布交换3%股份，3%股份只是象征性的，并不影响控股权，这就是战略联盟，绝非你死我活，结果就是双赢。但是我们的企业又在干什么？你死我活，宁为鸡头不为凤尾，传统经营只追求比较优势，以为有了比较优势就能赢，这是错误的。创新经营必须追求整体优势，缺一都不行。当然就一家企业来说，不可能有全部整体优势，但是市场竞争要求你必须有全部整体优势，那么就只有优势互补，联合起来共同把蛋糕做大做好。就我们浙江而言，受计划经济的影响并不大，很多新的私营企业，乡镇企业并没有经历过计划经济，那么它们观念落后就不是因为计划经济，而是因为小农经济小生产观念。小农经济，自然经济是市场经济更加本质更加深刻的对立面，所以我认为对我们浙江来说，主要是解决自然经济的落后观念。观念创新要换三种脑筋：计划经济观念，自然经济观念，资本主义市场经济观念。思路也要创新，思路创新必须抓住重点。
我们搞创新经营的重点环节就是以下六个：正确定位，目标和战略，制造特色，结构调整，积极促销，慎重发展。这就我们下面要讲的第三个大问题。
正确定位是经营的第一个环节，也是最主要的一个环节。定位正确，经营也对了一半。定位错就全错。定位包括市场定位，产品定位，特色定位，服务定位等等，定位必须正确。所谓定位就是要找到最适合自己的目标市场，千万别认为有市场就可以干，任何东西都有市场，馒头有市场，难道我就去干馒头？筷子也有市场，难道我就去干筷子？杯子有市场我就去干杯子吗？当然不能就这么决策。找目标市场必须找最适合自己的，投入产出比最理想的，最有发展前景的。市场定位必须建立在研究市场，细分市场的基础上。市场大着呢，找到适合自己的那一块，细分再细分。正确定位的诀窍又是什么？换位思考。换位思考就是：如果我是顾客，我是消费者，我需要什么。关于企业的定位还有一句话很重要：战略定位应该从大到小，战术定位应该从小到大。战略定位从大到小就是不要框死自己。
举个例子，机床行业的定位应该是什么？如果说是机床，从战略上来说是小了，应该是机械，因为机械比机床大，如果将自己定位在机床就是自己框死自己。定位在机械你的经营思路就有了。93年我到中山，那儿原来有一家中山机床厂，生产牛头刨。如果它今天还生产牛头刨，日子一定不好过。但是广东人市场意识观念先进，它不把自己看成机床而看成机械。从93年开始已不再是中山机床厂，而是金马游戏机集团公司，生产碰碰车之类的，成为中国最大的游戏机集团公司。
另外油漆厂的定位也不应该是油漆而应该是化工，餐饮业的定位也不应该是餐饮而应该是食品。为什么我会这么说呢？大家都看到如今优秀的餐饮企业是怎么发展的。进入超级市场的包装食品年销售额超过千万，这些企业能取得如此成绩就在于将自己定位在食品而非餐饮。嘉兴五芳斋是餐饮企业，它不把自己定位在餐饮，它把自己的名牌典型－－嘉兴棕子真空保鲜包装，打遍全国，年销售额超过千万。上海杏花楼也是餐饮业，它的月饼是上海第一名牌，每年中秋节月饼销售额就超过千万。宁波老板娘酒店，它的醉虾，黄泥螺都是瓶装出售，这也是食品。知味观外卖很多熟菜，这也是食品。全聚德外卖包装烤鸭，东来顺外卖羊肉片也是食品。所以说战略上必须从大到小，将自己定位在食品。但是战术上必须从小到大。如果你这家餐饮业连个招牌菜招牌点心都没有，想发展食品业又谈何容易。
同样宾馆也是如此。宾馆的定位是什么？很多人说是旅馆，我说他战略上定位小了，应该是旅游。因为旅游比旅馆大，旅馆只有两个字：吃，住，旅游是六个字：吃、住、行、游、购、娱。旅游业是世界第一大产业。旅游业的产值超过了汽车，石油，前景很好。我们杭州就应该以旅游作为支柱产业。北京旅游业的产值已经超过国民生产总值的20%，成为最大的产业。去年，在山东青岛威海举办了一个沿海胶东地区宾馆培训班。一些宾馆尤其是涉外宾馆的老总们都反映了一个现象：日子不好过。夏季是旺季游客爆满，冬季是淡季几乎没有游客。我告诉他们市场变，定位必须变，而且定位必须是旅游不是旅馆。旺季的游客主要是到海边游泳，冬天虽然没得游泳，但是同样有市场。一方面国外每到年底圣诞节都会有假期，另一方面这些到中国来旅游的外国游客是进行文化旅游的。如果你们这些涉外宾馆不把重点放在文化风俗旅游上，怎么行呢？所以在冬季就要重新定位。如果将自己定位在旅游，思路就来了。比如有的老外喜欢太极拳，太极拳能健身，你为什么不在宾馆在广场上设一块场地，每天早晨请一位教练教授太极拳，太极拳一天两天学不会吧！这不就留住他们了吗？不就心甘情愿地将钱花在您的宾馆了吗？另外还有的老外对中医中药针灸感兴趣，这些东西能治疗很多慢性病，这是西医办不到的，宾馆也就可以聘请名中医，在宾馆开设各种慢性病专科门诊，要治疗慢性病，要一个到几个疗程吧？这样也可以将客人留在宾馆里。另外还有许多外国客人喜欢手工缝制的西服，但是在国外一件手工西服的加工费用非常高，而在国内，尤其是浙江有很多奉帮裁缝的手工西服的质量非常好，价格也较国外便宜，你也可以聘请手艺高超的师傅在宾馆定期提供定制西服的服务，缝制一件手工西服如果需要一周的时间，那么你也就把客人留住了一个星期。也可以在宾馆总台代办出售各种杂技，京剧表演的门票，或代办各种游览活动，这样将宾馆的经营定位在旅游，那么你的经营思路就将通通改变，吃住行游购娱，通盘抓，和单纯的旅馆相比，你说哪个更好？
所以定位非常重要，而这个定位，应该是从战略上从大到小，战术上从小到大，而且市场变，定位必须变。在回过来讲，冬天除了外国游客，还有什么游客？还有国内顾客，春节，元旦的假日旅游，宾馆可以将文化，戏曲等内容结合起来，吸引国内游客。另外，比如山东省，有很多在外地生活的老山东人，每年春节都要回山东，以前经济条件差，回老家都是在亲戚朋友家住，现在经济条件好了，宾馆为什么不可以吸引这部分顾客？既然是淡季，就搞一个淡季价格，比如300元一天的房费，再赠送300元本宾馆的消费券，这样就等于房价打了对折，人家就愿进来。只要你把市场研究透了，换位思考，就没有办不到的事。所以市场变定位必须变。
第二，目标和战略，这是经营环节的第二个问题。
办企业一定要有自己的目标，没有目标就没有动力，就没有压力，就搞不好企业。那么企业的目标是什么？这是分层次的，最基础的层次，首先就是生存。第二个层次就是企业要“长寿”，但是光长寿也不行，还要健康，企业的健康，就是企业目标的第三个层次。第四个层次是优秀，什么叫做优秀？首先是一个企业的无形资产的价值高，这个企业就可以称之为优秀，一个企业的总资产，等于固定资产+流动资金+无形资产，一个优秀企业的无形资产比例，应该占到总资产的50%以上。比如海尔集团，他的无形资产价值达到330个亿，远远超过有形资产。但是一个企业光具备以上4点，而市场竞争力不大，市场占有率不高，那也不是一个好的企业，所以企业目标的第五个层次是“强大”。所以企业的目标分为以上5个层次，最终的目标是成为行业老大，当然这个“老大”也分层次，首先是本地区，然后是全省，接着是全国，最后是全世界“老大”。目标必须有，没有目标，战略从何谈起。根据目标，战略必须分阶段。比如海尔集团，首先是专业化的名牌战略，然后是相关多元战略做好国内市场，最后是国际竞争战略。战略必须根据具体情况而制定。战略非常重要，尤其是发展战略，要注意一定不能只凭自己的力量，要联合起来共同把“蛋糕”做好做大。参股、控股、合并、兼并、连锁经营等等都是发展战略。竞争战略应该重视竞争，有句话：最好的竞争就是避免竞争。干别人不干却有市场前景的，这就要靠创新、特色，而且要用大生产方式跟小生产竞争，不要用小生产方式跟小生产竞争。许多地方用小生产竞争方式——降价进行恶性竞争，结果是谁也活不了。大生产竞争方式注重的不是价格，而是价值。比如上海的早点业，国有饮食企业一度竞争不过街头个体户，因为街头个体户灵活。国有企业为了与它竞争，也要求员工每天早上4：00起床开工，一直忙到8：00，一天累下来，也就只得了10元的加班费，一段时间之后又没人干了，只好自生自灭。这就是以小生产跟小生产竞争。最后上海的国有企业搞中央厨房、配送中心，这样每个门点就只需6：00钟上班，这时配送车也到了，还有微波炉、煤气灶这些加热装置，只需加热一下就行了。老百姓当然喜欢这种配送中心所卖的既卫生又不会缺斤少两的早点，大生产当然就能与小生产竞争，并牢牢地站住了脚。这就说任何行业都必须用大生产与小生产竞争。
第三是制造特色。
没有特色别开店。这里的店并非指商店，而是企业。任何企业必须有自己的特色。创新经营的第三环节，也是最重要的一个环节就是制造特色。工业设计是概念工程师制造特色的基本工具。工业设计就是创造学在市场经济条件下的产品创新构思、产品的技术设计、产品的外观设计、产品的营销策划综合起来的概念策划，并用以制造特色。这里的制造特色必须与前面的定位与目标和战略紧密结合。经常有一些企业老总到我家向我咨询。河北邢台的乡镇企业——华龙方便面，通过短短6年时间，方便面的销量就成全国第三，仅次于康师傅、统一，而且获得了“弛名商标”称号。华龙的范总有一天找到我，首先报告了我上述好消息，并告诉我他们的下一步目标就是做老大。我就问他想做什么老大。他说我们虽然在利润上不能与康师傅、统一竞争，但是他们的市场定位是农村，产品价格很低，销量很大，所以产值上能与他们竞争，成为老大。我说，产值上成为老大，毫无意义，你的企业仍然很穷，我知道你们企业员工的工资很低。因为你们生产的都是低档次产品，利润很低。另外拿到了“弛名商标”称号，就是名牌，就应该有名牌的附加值，但是如果说仍然定位在农村，你凭这个称号也不敢涨价，因为农村市场滞后城市市场10到15年，在农村还是谁的价格低谁就赢，自然也就没有附加值，那么有了这个称号又有什么用？我告诉他要成为老大，只有成为市场竞争力的老大。因此必须重新定位，打入北京、天津等大城市。一旦定位在北京、天津这些大城市，再凭在农村时的那些低价方便面绝对不行。必须重新制造你们“中高档”特色。他又问我如何制造。我向他提议需从四方面制造特色：首先是主料，同样是面粉，也有文章可作。现在市场上各种补钙产品铺天盖地，价格也很贵，但是最好的还是主食补钙，你为什么不能推出一种高钙方便面呢？这样做很简单，一斤碳酸氢钙只需要5毛钱，却能做几千包方便面。既然有高钙方便面，就可以有高铁方便面、高锌方便面、高碘方便面、高微量原素方便面、高维生素方便面，根据不同的需求生产不同的方便面，这就是市场细分。第二是配菜，现在只是真空包装的小牛肉干，小胡萝卜丁，小葱。如何改进一下呢？我就取出一个真空包装的“乡巴佬”鸡蛋，这就是一件货真价实的配菜。不仅味道好而且保鲜期也有六个月。将它直接放在方便面里，或搁在超市的冷藏柜里，并打上广告词：方便面伴侣，好吃看见了！这样不就提高档次了吗？第三是调料。现在调料是一包盐加味精，一包油。我就问他现在什么调料最高档？是鸡精、蚝油。那为什么我们不用一用呢？调料高档不就是产品高档吗？第四是包装。现在是袋装、碗装两种，各有优缺点，我们来个介乎其间，袋装面加上一个专用的泡面碗，并印上广告语作为广告碗。如果从以上这4方面制造特色能不成功吗？
第四就是调整结构。
结构决定功能，功能决定效益，结构必须先合理后优化，合理做不到，优化更谈不上。结构包括产业结构、行业结构、企业结构、产品结构、地理结构、管理结构、所有制结构、人事结构、资金负债结构等等，所有这些结构必须合理优化。企业结构的主要问题是小、乱、散，只有联合起来，优势互补共同将蛋糕做大做好。不要宁为5000万老总，不为5亿副总。另外关于人事结构，不要搞橄榄型，两头小，中间大，要搞哑铃型，两头大，中间小。汇仁集团凭3个产品，在2000年销售额达到15亿。它有一个特点：5000名员工中销售人员就有3000名，这就是哑铃型。而我们浙江的许多企业还是橄榄型，两头的开发和销售力量小，中间的生产力量大，很多企业在精减人员时，将科室人员当成蓝领，这是倒退。任何企业的蓝领比率越高越落后，白领比率越高越先进。国外的企业白领的比率为70%。必须将企业的富余人员改造成开发人员，销售人员，当然开发人员有一定难度，离不开一定知识，那么一种方法是送出去培训，一种是借用力量，不求所有但求所用。
第五是积极促销。
有了好东西，还得让别人知道，还得积极促销。酒好还得会吆喝，酒好是好事，会吆喝不更好吗？促销又是一系统工程，是以人员促销为基础，广告促销、公共关系促销、新闻报道促销、文化促销、服务促销、形象促销、信誉促销、价格促销等等综合运用，制造热点，开发重在制造卖点，销售重在制造热点。公共关系促销比广告促销更高明。广告是让别人买你产品，买有商量，公共关系是让别人爱你的产品，爱你没商量。公共关系是通过服务社会获得人和，获得美誉度。美誉度比知名度重要，人和比天时地利重要，公共关系在这方面比广告功能更强。有一家饲料公司是私营企业，它的饲料配方是从省农科院获得的先进技术，生产出来之后接着就是销售。如何销售，很多员工提议做电视广告，老总摇头说饲料不能在电视上做广告，又有的说做报纸广告，老总还是摇头，因为饲料的用户是在农村的农民，不看书不看报。那就不做广告改搞公共关系。先贴出布告：本公司在某月某日，请省农科院的高级教授向全省养鸡养猪专业户，直接讲述现代饲料科技技术。而且注明一不收学费，二免费赠送教材，三凡来听课的提供午饭，专业户们看了都来听了。 这样就牢牢占领了这片市场，销售额直线上升，因此获得了人心。另外教授还告诉大家该企业生产的饲料就是采用省农科院的最新技术配方，这就是权威营销，它比权力营销高明。
最后就是慎重发展。
慎重发展只有三句话：凡是上项目、铺摊子、搞基建，慎之又慎；凡是多样化经营，慎之又慎；凡是合并、兼并，慎之又慎。很多企业垮就垮在这三句话。
上项目、铺摊子、搞基建必须先有市场，再搞生产，一些高明的企业，比如TCL就办到了。它一开始就搞技术含量很高的设计，并大做广告，根本没有生产基地，然后借鸡下蛋，让香港给他定牌生产，劳动附加值可以先不要，只拿技术附加值。等到市场达到一定程度，再建生产基地。而且搞基建，起步阶段就应该搞股份制，不要等以来再考虑能不能转股。搞优势组合，只要有市场，没有资金，组合资金，没有场地，组合场地，没有设备，组合设备，没有技术组合技术，没有办不到的事。
另外，多样化经营搞好了是馅饼，搞糟了是陷阱。为什么要搞多元化经营，西方有一句话：不要将鸡蛋放在一个篮子里以分散风险。为什么会有那么多企业因搞多元化而倒闭呢？比如巨人集团、爱多、白云山、湖北的猴王都由于不恰当的多元化分散资金、精力，并进入了不熟悉的领域，风险很大。搞多元化经营有一定的规律、种类、时机、和一定的策略。有人说“不把鸡蛋放在一个篮子里”总是对的吧。我告诉他们这要看有几个鸡蛋，如果有1000个鸡蛋，不把鸡蛋放在一个篮子里，当然正确。如果只有5个鸡蛋，却把它们分放在5个篮子里，每个“篮子”都没有竞争力，一手挎5个篮子也不现实。所以搞多元化必须掂量掂量是否到了搞“不把鸡蛋放在一个篮子里”的时候，以及有多少个“鸡蛋”，另外即使搞多元化，穷养一窝还不如赋予一生。计划生育政策同样是优生优育，不是越多越好，因为这样分散资金、精力。而且应该搞相关多元化，市场多元化，不要随便进入不熟悉的领域，这里有进入风险，很多企业就败在这。虽然有的企业现象没有败，但是已经埋藏进了败的因素。
最后合并、兼并一定要以市场需求为导向，优势互补，1+1>2，各种兼并都可以，但要选择最好的进行兼并。大前年我去余姚，宁波富达老总告诉我他们在包头兼并了一家濒临倒闭的电机厂，标的很低，是低成本扩张。其实并不对，因为成本并不是标的，成本是一个投入产出的概念。虽然兼并时标的很低，但是兼并之后你们还投入资金搞技改，还承担了债务，这也是成本。如果你们兼并的是一家赢利的企业，标的肯定高，但是一般所承担的债务很少或没有，投入的技改费用也少，而且优势互补的可能性更大，所以成本不能只看投入不看产出。另外整体兼并、部分兼并、控股兼并到底哪个更好。兼并必须有过渡，尤其是对于不同所有制的兼并，兼并之后，企业文化冲突极大，所以一定要有过渡阶段，先租赁后兼并，先托管后兼并，先合作后兼并，这样企业文化冲突才会小，先派人将企业文化及管理磨合好了再兼并，水道渠成。