赴大长江学习体会
2005年8月3号至9月5号,我和李坤良赴大长江摩托车有限公司进行了为期一个多月的学习、研修,下面将学习体会向各位汇报如下:
大长江摩托车制造有限公司目前分为华铃精密机械有限公司(即发动机制造)和大长江摩托车有限公司(总装厂)两个厂。总装厂部分技术和铃木合资，成立了摩托车研究所，专门从事新产品和技术改进的研究工作。目前我厂正在开发的确UZ125（UZ50）就是一款处于世界领先水平的电喷车，现在罡阳已开始供货每月5000套左右，产品基本返销日本等国际市场，下一步准备逐步投放中国市场，市场前景非常好。大长江04年生产摩托车150多万辆，销售了150多万辆。今年受欧Ⅱ排放等一系列的限制，上半年产量有所下降，但全年将生产180——200万辆（9月份计划生产20万车辆），二冲程摩托车（AX100）除出口生产外，国内不生产，其所需曲轴指定由罡阳生产。
在目前摩托车行业（04年）效益普遍下滑的情况下，大长江将连续两年稳坐行业第一（04年上缴利税7个亿）。第五条组装线11月份投产。正在建设中的堂下新工厂，年底也即将完工，设计规模和目前工厂产能相当。（07年300万目标，意玛克新工厂也坐落于堂下）
全国摩托车行业都在向大长江学习，优秀人才不断涌向大长江，取得如此辉煌的成绩他们靠的是什么？
一、
过硬的产品质量，对质量一丝不苟的要求。
进入大长江厂区，整齐优美的环境即给有一种良好的印象。办公区、生产区、仓储区各种质量口号到处都在提醒人们时刻注意产品质量。打开电脑首先看到的是：认真认真再认真，细致细致再细致；不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品——质量意识已经深入宣贯到了每一个员工、每一个层面。我们所接触到的配套员、业务员、检验员、挑捡工以及其他部门的领导和员工包括原负责我厂产品的邓宏等，只要谈起话来，都是围绕产品质量如何如何，特别是质量意识和质量理念很关键也很重要。如：（1）他们告诉我们罡阳曲柄有磨削，这么关键的工序出现问题、随意磕碰，给厂家的印象很不好。（2）浙江摩托车配件为什么产品质量上不去，关键是很多老板和上层管理人员不重视，觉得产品不影响使用就行。大长江进厂的外协配套零件严格按图纸项目检测，提前印制好什么零件、什么要求、都检验什么部位，然后将检验结果填好，包括进厂的一个螺钉都要进行硬度检测，分管尺寸和理化工程师分别签字，然后汇总报主管质量工程师审核。一旦不合格，尺寸方面进行挑选（也不是全部），理化指标不合格直接退货，新产品必须各项指标全部检验合格，我们在检测现场半个月确实发现很多退货的情况。
当大长江的产品质量出现问题时，宁可停产也不生产不合格的产品影响销售，从不放松对质量的要求。特别是市场反馈有问题的时候，如：今年三月份一款弯梁车市场反馈漏油，为了查清原因，停产了三个月，整顿（该款车）导致市场断货，销售商纷纷打电话催货。前期的连杆卡滞，开始也是停产整顿，后来采取措施挑选改进才恢复了正常生产。当问题出现后，各个层次的人员，按照分工不同，加班加点查清根源，从理论上分析、从事务上分析、不等不靠。
他们对外协厂家的指导思想是：首先（安全）产品质量→产品成本→供货及时→服务正是这一系列的质量管理、理念，认真负责一丝不苟精神才是大长江在市场占有率方面得到不断提高，从而也带来了很好的经济效益。一样的零件型号，装出来的车的质量却不一样。对比我厂，在产品质量方面的差距还是很大的，不管是质量意识、理念，还是解决问题的认真态度，差距都很大：
产品总体状况（曲轴）成品率差距，对问题不重视，解决不及时，产品质量问题的重复发生，反馈的信息迟迟不能解决。出现问题总是强调客观理由，不先找出自身原因。——如为什么大部分零件是合格的，而有少部分是不合格的，除了机器设备以外，很大部分是人为原因，如：毛坯裂纹、连杆整形不平，尺寸超差、不清洁、有毛刺、卡滞、个别件理化不合格、倒角、变形等等。大长江都一一给我们清楚地记录着，并时时告诉我们某年某月出现什么问题等等。这一月前后发生的质量问题，虽然有些问题得到了解决，但产品确实存在问题，当然任何一个生产型的企业，不管怎样严加管理都会或多或少都会出现质量问题，但重要的是对待问题的态度，各级人员的态度。
不管厂内还是厂外，只要有问题发生，就要一查到底，并按要求采取纠正预防措施，不能查不出来就算了，我们要举一反三，认真总结经验教训，同时其他职能部门的工作做不好也会直接影响产品质量。如：设备、生产、物资、外协、技术、质检、5S现场等等都密切相关。我们要共同努力，严格质量管理、严格工作作风，将鸿达品质作出来，让市场认同，认厂家接受。
二、不断持续改进，降低成本，是在市场领先的法宝。要在激烈的市场竞争中站稳脚跟，光有过硬的产品质量是不行的，要坚持不断的持续改进，大长江自上而下形成了一套改进机制：合理化建议奖→小改小革奖→项目攻关奖→课题成果奖→QC小组活动奖等。一切都围绕着工厂、安全质量、成本效益等各个方面，应该说产生的效益是巨大的，和我们密切相关的改进：如原材料改进——尺寸改进——工艺的改进，每次改进都产生了良好的效果，质量和成本年节约几百万上千万元。GN曲柄肖油孔位置的改进，是日本十几年成熟的设计，他们都进行了改进，这些改进我认为是他们长期在一线经验的积累和勤于动脑的结果。大长江实行工程师负责制，一条生产线从工艺编排——程序设计——质量管理——工装——效率——问题解决都是一条龙服务。
我们工厂需要改进的地方：毛坯余量——工艺——工装——工艺步骤——加工方法——刀具选用（包括新刀具厂家对比）——物流到机床等各个方面。有些建议已传回厂（参考），关键是行动，每一项改进都要有计划，我们应该怎么办？将事情当做自己的事情来办。（这次学习如果将几个方面存在的问题改进成功，粗略计算年可节约成本约150万元）解决问题领导是关键，但不是任何事情都要靠领导，要调动全厂职工改革积极性，我厂近几年的改进也产生了巨大的质量、管理成本效益。“走出去学习别人长处”这是一条很好的出路。
三、严格的制度管理，高效的工作效率
（1）上班8小时是自觉行动，中间休息10分钟，吃饭20分钟左右，迟到一次50元，旷工一次300元，新职工上岗培训学习一周。
（2）一人多机（AN生产线10人，28台设备；GN生线9人，24台设备；箱体生线一人操作3——6台设备）忙忙碌碌真正体会到了8小时。
（2）后勤服务岗位每周加班3次，每次3小时，每周休一天。
（4）一个业务员分管近百个配套厂，几百种零件调达管理。
（5）统一的刀具、物流配送制度，统一卫生现场管理等。
（6）台湾隆固曲轴厂，管理人员70人左右，生产工人不足100人，月产CG125曲轴10万套以上。
（7）江门台湾顺集曲轴厂：30个生产工人，1个管理人员，月产CG125曲轴3万套，都是一人多机操作。
这次学习，有关刀具型号、工艺改进、成本，管理各方面正在逐项落实中。
四、大长江有句管理、经营格言：事在人为。我们也有，关键是能否将它真正落实贯彻到每个员工心中和怎样落实到行动中去。
我相信在公司孙总的领导下，干部职工共同努力，我们一定会做到，一定会取得优异的成绩！
谢谢大家！
潘广成