会 议 纪 要
会议召集：质量管理办公室
时
间：二00八年一月二十二日
地
点：三楼西会议室
与会人员：品保部副经理、品保主管、检验员；技术部副经理、主管、生产主管、设备主管；车间正副主任、质量总检、工艺员。
主
持 人：孙成勤
记
录 人：陈守章
内
容：
本次会议对刚刚进行完的《问题的分析与解决》电视培训进行巩固总结，对近期需要提升的方面进行了分析和要求。
一、《问题的分析与解决》学习总结
学了《问题的分析与解决》，结合本公司实际，有以下几方面须强化：
1、我公司的经营战略之一是开拓国际市场。要认识到国际合同的严肃性。问题引起的索赔和市场打击可能是无法估量的，所以重在预防。
2、打破习惯思维。不要太考虑我以前事就是这样干的。要及时注意到企业动向，新的工作要求，积极配合往前冲。
3、什么是问题？所得非所想就是问题（实际状况与预期之间的差距）
4、什么叫解决问题？从根源上根除问题的再发生才叫解决问题，只从表面上消除问题的症状不叫解决问题。
5、客观理解问题。有问题不一定是坏事，一切都没有问题是不可能的，那只是你缺乏发现问题的能力。我们应敢于面对问题，在不断发现问题、不断解决问题的过程中求得发展。勿以恶小而为之，勿以善小而不为。
6、解决问题靠谁？“我负责”。真正谁去解决问题没有绝对的范围，明白这个事的人，与这事有关的人都可参加。问题的复杂程度决定小组范围的大小。一切都来源于“我来解决问题”的意识。
生产车间解决现场问题的枢纽是班长
7、处理问题四阶段：a.组建团队b.矛盾阶段c.反省阶段d通力合作
8、解决问题的人应具备的素质：
a.对于问题要有良好的反应方式（有彻底解决问题的意识）
b.具有满足顾客要求的观念（不能本位主义、不能应付主义）
c.具备善于分解复杂结构的素质（学会细分问题，就事论事，各个击破，最终达到整体效果）
9、我公司提倡的解决问题的模式主要有：
a.
PDCA工作法
b.
8D工作法：
D1：小组成立
D2：问题说明
D3：临时措施（应急措施）
D4：分析根本原因（可作再现试验）
D5：选择和验证永久纠正措施
D6：实施永久纠正措施
D7：预防措施（反馈到体制、举一反三）
D8：小组祝贺
10、关于数据图表，例如柏拉图（排列图），它的作用就是：把问题分类（细分）；直观表达每个问题所占的比例（严重度）；提取重点问题，思维清晰，解决有效。
应用基础是真实（态度）的、准确（方法）的数据
理解数据收集和数据统计分析的区别：数据收集是日常原始记录表，是基础材料。统计分析是在原始记录的基础上，以某种目的为导向提取数据分析。分析出问题只是解决了一半，另一半就是解决问题。
11、联系到“我负责”，向公司反映问题应注意的问题。最好不要以“提出问题就完成任务，解决不解决反正我提出来了，好像再有问题责任就归你了”的姿态，实际上除了接受问题的上级应组织解决之外，提问题的时候更应该带着分析，带着措施（即是不一定完全正确）。所以带着措施带着验证会提高功效。
二、本月工作总结及要求
1、强化问题的分析与解决。提升问题的分析与解决是今年的重大任务。有人提出持续改进的要求太细，审核不过关，难以达到要求，08年还要更细，从一月开始每车间、技术、品保必须至少选一项问题作改进，当月不能结束的项目可以延期上报，但必须经确认属实。质管办本月再改进一下持续改进表格下月实施。
说明：①有人说找不到项目，整月全车间就真没问题吗？②有人说苦于拿不出数据、事实，没有精力去做。事实上是缺乏日常用数据、事实说话的意识，而没有关注或记录，应把它作为日常顺便的事，而不要为数据而刻意去做。③推行分析与解决问题的目的是什么？是为了让大家熟练解决问题的方法，并从中解决问题，要学会方法，而不是选什么问题解决什么问题就行了。而且还需要在部门内部继续延伸普及。④我们为什么有时做不好通不过，那是因为你常常选出了问题，连解决此问题要达到的目的都不清晰。所以不要流于形式，不要为做项目而做项目，我们是为了解决问题而不是完任务。
2、现场零件，特别是有问题的件（返修、废件），有交接、标识、存放不规范的现象。很多人不愿意费事，遇到问题或不合格件仅仅把这些件处理处理就完了，而不去找根源，不愿得罪人，愿意走捷径，所以返工的、漏工序的不断。
3、包装现场清洁保持。多次检查包装现场拆下的塑料绳、小纸壳、泡沫碴等不能及时地放到废物桶中，而随手乱扔。若大现场清洁都保不住，怎能提高到零件干净的高度。这些问题要从素养入手。
4、定置管理。笤帚、拖把、油桶等等要有定置区域，有些车间较清晰，有些车间不明确，或者随手一扔没按要求去挂放。所以定置管理要落到实处，养成习惯。
5、注意细节。做好细节是养成素养的最好办法之一。例如：
①车床喷水嘴，铁屑颜色
②主轴油等塑料桶盖没了
③铁屑车漏切削液
④烧结砂轮不用专用酒精灯
⑤工序中掉落到机床底部的件要等到保养设备时才掏出
⑥流程卡竖着、斜着
⑦等等
6、工装存放管理。怕丢失，不用的工装不敢放到工装区，而放在眼前守着，应提高职工素养，班组长负责，每班关注，检查几个重点，奖罚结合，研究主动控制的方法。
7、工序上的工作架要每班清理，保持清洁，上面的工具要有序、整齐。
8、增强制度化意识。大家应考虑从典型问题延伸出三级文件（具体制度），长此形成习惯意识，关心制度，实施制度，我们的“制度化、流程化”就实现了。
9、三级文件的贯彻要到位。例如：“磨削烧伤检查规定”发放2天以后，我们了解情况结果是现场质检员不知道，文件管理员不知道，只有领导知道。11月内审刚强调过，①接到文件首先要交文件管理员备案登记，然后再用来学习或发给责任人实施；②文件的目的是为了达到工作目的，所以要及时地宣贯实施，监督实施和关注实效；③要善于协调。有些文件要放到现场使用，如果感到不够用，可以申请再发几份；实施过程有不好操作的地方要及时地向编制部门提出；同时各职能部门应多体察现场的实际情况，下达的文件要跟踪。
10、检查有工人不能说出点检内容、作业内容，现明确责任：主任、班长，整改时间2周，再检查有不明确的工人，若车间不能明确提出该工人不称职，处罚以上责任者。（点检表、作业指导书有问题找设备主管、工程师，互相配合与促进）
设备的现场管理应从维护保养做起。车间主任、设备检查组应在保养完设备后检查的基础上，增加设备保养过程中巡检，确保实质性的内容，同时考虑完善标准。
11、目视化是应该车间和职能部门共同做的事情。车间要主动提问题、关键点，针对问题、弱项推理出需明示的内容，而不是仅仅为了好看，职能部门应协助拍照片、完善文本内容、策划整体布局等。所以从现在开始每个车间广泛调查、反省内部，提出增加目视化项目会有利于工作质量的项目或关注点，不论大小，有用就提，时间2月20日，交到质管办。同时质管办还将在此之前组织一次目视化管理课程。
12、开展自查。各部门前面的年终总结、升级计划，对于存在的典型问题、困难，以及需要公司帮助解决、提供资源，没有提的很充分，所以应专门写一份问题、困难，需公司提供资源的材料（小问题自己解决或协同部门解决，此材料是针对公司的），月底之前交质管办。
13、提出的问题或发出的整改一定要落实，解决过程有问题和困难应主动说明，共同研究，不许没有回声，自己找个理由就不做了。反复强调不理会，挨了处罚还抱怨。