总经理指令

各部门经理、副经理：

有关工作在你们的带领下，取得了很大的成绩。但从有些问题的发生来看，我认为大家应该重新反思一下，突出问题主要有如下方面：

1．            没有真正理解管理扁平化的概念。

我公司的管理扁平化从机构设置方面已取消了副总分管、科长负责科室的管理模式，改变为以“部”作为管理和业务机构的模式。减少管理层次的目的在于部门经理已不是分管的概念，而是作为一个部的负责人，直接开展业务和管理工作。由原有的科长负责制变为部门经理负责制，直接去指导工作。既是指挥员，又是战斗员。有许多工作要亲自干，甚至直接指挥到底，确保部门所有工作的及时完成。

2．            部门经理对有些工作情况不清楚。

由于没有真正理解扁平化的概念而经常不深入实际。不了解数据和信息，仍然停留在坐办公室、听汇报的历史阶段。甚至有些重要问题的协调也是让下级进行，致使有些工作难以达到应有的效果，甚至失去有利的时机，有意无意的给企业留下后患。

3．            工作重点不突出，不清晰。

工作中由于对所在部门的全部工作内容及变化没有准确及时地了解，因此也难以理出其中的重点和主要矛盾是什么，导致有关工作极为被动，无法达到雷厉风行的工作要求。

4．            过分依靠下级去工作，而有些工作下级无法进行。

要做好各方面的工作，并非简单交给下级就算完成自己的工作。有些事情要让下级明白怎样做，为什么要这样做，或者要亲自和下级一起做。那些工作上级深入下去了，下级明白怎么做了，就一定会做好，切莫滋生官僚主义。

5．            要善协调、善调查、善思考。

“善协调方可成大器”。工作中极少有独立可完成的事情，部门只是一个子系统，因此需要各方面的支持。要善于调查研究，了解第一手资料和信息，采取及时有效的工作措施，否则只会盲目指挥，造成决策失误。要善于举一反三的思考分析问题，要在掌握了大量的信息和数据的前提下去筹划有关工作，一切从实际出发，坚持先行一步的工作思路和原则。

我的工作主要是要用准确的指令去指导各部门工作，而我的信息数据大部分又来源于各部，因此，各部的信息的准确性、及时性至关重要。在下达了准确的工作指令或形成了会议决定的时候，各部能否及时地贯彻执行、圆满完成也是非常重要的。只有经过自下而上，自上而下的一个正确的循环，我们才能真正做好工作。

以上问题请你们认真思考。

总经理：孙佩璋

2006年7月20号